Estamos todos de acuerdo en que hay que innovar en las empresas, incluidos los propios empresarios, pero hay un descontento generalizado en cómo la innovación se lleva a cabo en ellas.
El siguiente es un breve extracto de un informe de McKinsey que aparece en el libro «Innovar para ganar» de Fernando Trías de Bes y Philip Kotler:
«Los directivos dicen que la innovación es muy importante, pero la aproximación de las empresas hacia la innovación es a menudo informal y los líderes carecen de confianza en las decisiones que toman sobre innovación»
Según estos autores, hay 7 barreras principales que dificultan llevar la innovación a las empresas.
Me gustaría comentar qué hacemos nosotros para superar cada una de ellas en los proyectos que realizamos con los clientes.
1ª Barrera: Verdadero significado de la innovación
De partida, hay un gran desconocimiento de lo que es realmente innovación.
En nuestro caso, simplificamos la cuestión utilizando una definición inspirada en el siempre recomendable Peter Drucker:»Innovar es crear algo nuevo – en tu sector – que aporta un valor superior – al existente – para el usuario» (en esta presentación nuestra puedes ver más desarrollada la explicación de esta definición y la diferencia respecto a otros términos como invención, investigación o desarrollo)
Esto significa que cuando ayudamos a innovar al cliente, «empujamos» para conseguir verdaderas novedades en su sector. Lo que no impide que surjan mejoras que serán aprovechadas, por supuesto. Pero pensamos que mantener ese nivel de exigencia, permite obtener más y mejores resultados de innovación.
También es habitual confundir innovación con «comprar innovación» («estamos innovando porque hemos invertido en maquinaria de última tecnología») o limitar la innovación a la «innovación tecnológica», cosa que no es cierta en absoluto.
Muchas de las consideradas innovaciones tecnológicas son en realidad nuevas formas de utilizar la tecnología ya existente, como en el famoso caso de Tesco en Corea del Sur (explicado en este excelente vídeo).La clave de la innovación de Tesco no es desarrollar una app en un smartphone para comprar haciendo fotos al código QR de los artículos, la verdadera innovación es llevar la tienda allí donde está el cliente (en este caso, el metro). Una vez allí, aprovechan tecnologías disponibles como son el smartphone o el código QR.
En nuestro caso, además de buscar activamente algo nuevo con los clientes, les proponemos realizar innovaciones en un ámbito amplio, no reducido únicamente al producto: efectivamente, pueden ser innovaciones de producto o servicio, pero también de organización, de modelo de negocio, de organización o de procesos.Todo dependerá de las necesidades y demandas estratégicas que imponga la dirección de la empresa.
2ª Barrera: Difusa asignación de responsabilidades
Resolvemos esta cuestión con una estructura sencilla pero permanente: la creación de un Comité de Innovación (CdI). Un comité de unas 6-8 personas que es multidisciplinar, para disponer de distintas visiones de la misma cosa (visión de compras, comercial, finanzas, etc).También es multiestrato o multinivel, para tener de nuevo distintas visiones, pero esta vez en sentido vertical: desde recepción hasta dirección, pasando por comercial o producción.
Por supuesto, todas las personas que forman parte del CdI tienen que aportar y no ser meros espectadores.
Esta estructura básica, cuyos miembros van rotando con el paso del tiempo, se ve reforzada con otra estructura «desmontable» y creada según las necesidades específicas:
– Los talleres de creatividad, para resolver los encargos estratégicos que requieren innovación.
– Los equipos de proyecto, organizados para planificar, ejecutar y lanzar los proyectos de innovación.
3ª Barrera: Confusión entre creatividad e innovación
Creatividad es una habilidad que todos tenemos más o menos desarrollada, que nos permite hacer conexiones que generan ideas nuevas. Pero que no tienen por qué tener validez comercial o empresarial.
Innovación es creatividad procesada y convertida en éxito empresarial.
Resolvemos esta confusión entre creatividad e innovación separando claramente las distintas fases de trabajo de una y otra: la creatividad es siempre anterior a la innovación.Sin creatividad no hay innovación, aunque creatividad no sea tampoco sinónimo de innovación: es condición necesaria, pero no suficiente.
Realizamos una fase de creatividad para resolver los encargos estratégicos. Esta precede a la fase de desarrollo de conceptos innovadores: estos conceptos, a su vez, derivan de las mejores ideas que han surgido en la fase de creatividad.
Posteriormente vendrá la dirección de proyectos de innovación – para aquellos conceptos que se hayan considerado más interesantes – y el lanzamiento comercial o implantación de las innovaciones.En resumen, la gestión de la innovación como tal es siempre posterior a la creatividad (aunque por supuesto, podemos considerar la creatividad una fase de la propia gestión de la innovación, entendida esta en sentido amplio).
4ª Barrera: Ausencia de una teoría unificada
No hay una teoría unificada o un marco de actuación claro, como sí ocurre en el marketing con las famosas 4 P’s (product, price, place, promotion) y toda la teoría desarrollada a su alrededor por el propio Philip Kotler.
En nuestro caso, trabajamos con una metodología robusta que en realidad es una sistemática de dirección de la innovación, pues consiste en la aplicación iterativa (continuada) de una serie de fases:
– Reflexión estratégica: que proporciona las directrices o encargos estratégicos
– Creatividad: que proporciona buenas ideas innovadoras
– Selección de proyectos: que aporta los mejores proyectos para la empresa, considerando además una cartera de proyectos que resulte equilibrada (en rentabilidad, plazo de ejecución, riesgo, etc)
– Dirección de proyectos: que proporciona una gestión ordenada y eficaz de los proyectos de innovación
– Avance contínuo hacia una cultura de innovación: que permite ir extendiendo esa cultura por toda la organización (para llegar a un ideal «todos son innovadores, en todo momento»)
Muchas veces el símil que utilizamos para describir esta sistemática es el de una rueda que empieza a girar (los radios podrían ser las distintas fases), que cada vez se hace más grande (el método se desarrolla, se adapta a cada empresa y se mejora) y rueda más rápido, generando cada vez más velocidad y movimiento (los resultados de innovación de la compañía).
5ª Barrera: Falta de control
Es habitual que las empresas que intentan innovar no asignen de forma clara la responsabilidad de innovar: se suele «dejar caer» ésta a la gente de marketing, de desarrollo de producto, diseño, encargados de calidad-mejora…
En nuestro caso, estas responsabilidades quedan perfectamente asignadas mediante la estructura de responsabilidades comentada anteriormente: el comité de innovación (CdI) y los equipos de innovación.
Efectivamente, una vez asignadas las responsabilidades específicas, podemos controlar la actividad. Igual que podemos ver que sucede en cualquier planta productiva, donde podremos establecer indicadores, objetivos, responsables de esos objetivos, etc.
6ª Barrera: Ausencia de coordinación
De nuevo la coordinación entre departamentos la resuelve el CdI, entre otras cosas, gracias a la presencia en él de representantes de casi todos los departamentos de la empresa, que son los encargados de extender y diseminar sus decisiones entre los compañeros de departamento.
La necesaria presencia de la alta dirección y de otros niveles jerárquicos diferentes en el CdI, también va a permitir extender, en sentido vertical, las decisiones y actividades del CdI por toda la organización.
A más información y más participación de diferentes perfiles de la organización en las decisiones, mayor implicación y mayor coordinación. Esto está más que comprobado en infinidad de ocasiones.
7ª Barrera: Falta de foco en el cliente
Este problema hace referencia a una de las creencias erróneas que Theodore Levitt identificaba en las industrias en declive, en su famoso artículo «Miopía en Marketing». Esta creencia era la obsesión por la I+D, y se refería al peligro de convertir las empresas eficientes productoras de excelentes objetos, antes que en organizaciones que sirven al cliente.Es decir, de caer en la peligrosa situación de «innovar para los propios ingenieros». Lanzar novedades hechas por y para – disfrute de – los ingenieros. No para el usuario final.
Esto es garantía de fracaso seguro.
En nuestro caso, resolvemos esta barrera en la fase inicial de reflexión estratégica: centrando muy bien en qué negocios queremos trabajar, con qué clientes, reconociendo cuáles son sus principales necesidades y problemas.Porque todo ello va a plantear unas estrategias de negocio diferentes, que exigen, para ser llevadas a la práctica, unas demandas o encargos estratégicos (que, como hemos visto, parten de los clientes de cada negocio), que tendremos que resolver por la vía de la mejora o de la innovación.
Estos últimos, los encargos a resolver de forma innovadora, son los que llevamos a los talleres de creatividad para generar ideas innovadoras que los resuelvan.
Expectativas razonables
Como conclusión, he de decir que me he sentido razonablemente cómodo revisando todas las barreras a la innovación propuestas por Fernando Trías de Bes y Philip Kotler, porque si bien es obvio que no podemos garantizar el éxito en todas las innovaciones que desarrollan y lanzan nuestros clientes, sí podemos afirmar, casi con seguridad, que vamos a superar las barreras que pueden impedir generar esas innovaciones.
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