12 minutos

Amsterdam. Holanda

Es una fresca y nublada mañana de octubre de 1983. Está lloviznando. Wisse Dekker, presidente de la multinacional Philips, se dirige a buen paso a su oficina para terminar de redactar uno de los más importantes memorándums que nunca ha tenido que hacer. 

Lleva rumiándolo desde hace muchos días, lo ha consultado con sus más estrechos colaboradores, entre los que hay varios expertos japoneses: se trata de hacer una apelación casi a vida o muerte, a todos los empleados de la compañía, que les permita hacer frente y sobrevivir a la ola japonesa que se está apoderando de todos los mercados, un sector detrás de otro.

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Estamos a principios de los años 80, cuando el concepto de calidad, tal y como hoy lo tenemos asimilado e interiorizado en nuestras mentes, brilla por su ausencia en la mayoría de las empresas occidentales, excepto, quizá, unas pocas dedicadas a los artículos de lujo, de máxima calidad en sus materias prima y manufactura.

En 1983 Philips había llegado a la conclusión de que tenía que adoptar la calidad como elemento clave para poder seguir compitiendo con las agresivas empresas japonesas que se estaban imponiendo en un sector tras otro, en EEUU y Europa. Mientras tanto, los consumidores se mostraban encantados con lo que esas empresas ofrecían, tanto en lo que se refiere a calidad como al coste, por eso estaban consiguiendo imponerse tan deprisa.

En este contexto es en el que W. Dekker hizo una apremiante comunicación a toda la organización para enfatizar la excepcional importancia que tendría a partir de ese momento la calidad en Philips. Lo llamaron MCTC o mejoramiento de la calidad en toda la compañía (CWQI, por sus siglas en inglés). O lo conseguían o, probablemente, desaparecerían.

Ese memorándum constaba de varios puntos que buscaban cambiar la actitud de cada empleado de la organización, desde los más altos directivos hasta el último operario, en favor de la calidad y la mejora continua.

Todos sabemos lo que ha pasado algunas décadas más tarde: la calidad se ha impuesto como una condición básica, de partida, para competir en la inmensa mayoría de mercados. Se ha convertido en un factor mínimo de éxito, algo que se considera ineludible pero no especialmente valioso (excepto en los mercados de lujo), porque si no tienes la calidad suficiente no te sientas ni siquiera a jugar la partida.

Lo que, en su día, en los años 80 del pasado siglo, fue un factor clave de éxito ha pasado a ser un mínimo. Por eso la famosa certificación ISO 9000 hoy ya no es, ni de lejos, tan relevante como lo fue en su día (en los años 90 había mercados a los que no podías plantearte exportar si no certificabas que tu empresa cumplía con la ISO 9000).

Pues bien, a efectos de competitividad, la innovación podría ser perfectamente la calidad de hace dos o tres décadas.

 

“La innovación es hoy lo que fue la calidad hace algunas décadas”.

 

El memorándum

Volviendo al comunicado del presidente de Philips*, me interesa mucho por lo que tiene de dar un impulso decisivo, desde arriba, al cambio de actitud necesario para lograr que los trabajadores adopten algo nuevo, de forma generalizada, en todos los rincones de la organización.

Exactamente como ahora puede suceder con la necesidad de extender la cultura de innovación en las empresas, para aumentar su capacidad innovadora.

Por supuesto, siempre hay cosas que se tienen que hacer a otros niveles de la organización para que se implante un cambio, pero es definitivo el impulso que se percibe cuando viene “desde arriba” y, además, no se queda solo en palabras, sino que también se refleja en hechos y actos continuados.

Porque, esto es importante, si la alta dirección no actúa de una forma consecuente con lo que dice y, no lo comunica de una manera persistente y continuada, entonces hay muchas posibilidades de que el cambio se frene después de algún tiempo y quede como una simple anécdota o moda pasajera.

En 1983 era la calidad lo que necesitaba Philips impulsar e implantar. Hoy lo que necesitan las empresas es extender en su organización la cultura de la innovación, para aumentar su capacidad innovadora y, con ello, su competitividad.

Por eso he hecho el ejercicio de trasladar el memorándum de W. Dekker a la innovación, el ámbito en el que trabajo a diario con las empresas. Y me ha sorprendido lo válido que resulta también para ella.

En realidad, cada una y, especialmente, el conjunto de las exhortaciones, resulta perfectamente adecuada para impulsar el cambio de actitud necesario ya sea en la calidad o en la innovación o, si me apuras, en cualquier otro aspecto realmente crítico que una empresa necesite adoptar de forma masiva: llámalo seguridad, productividad, ahorro, etc.

Los puntos que vas a leer a continuación son los originales que propuso W. Dekker con pequeñas modificaciones; en muchos casos, solamente el cambio de la palabra calidad por la palabra innovación (puedes ver su declaración original en la nota al final del post). En cada punto he hecho algunos comentarios para adaptarlo al contexto de la innovación o para tratar de clarificar su sentido.

 

Implicación de la alta dirección

  1. La innovación debe ser principalmente una responsabilidad de la alta dirección

O la impulsa la dirección o, probablemente, será una operación fallida salvo que aparezcan “héroes” que hagan cosas realmente memorables, algo que es poco probable que ocurra en la mayoría de las organizaciones (además de ser realmente complicado, diría que bastante utópico).

 

Participación de todos

  1. Se involucrará a TODOS los empleados en la preparación, realización y evaluación de actividades de innovación

En los comités de innovación, en los equipos de proyectos de innovación, en los talleres de creatividad, en las sesiones formativas, etc. Hay muchos sitios y formatos que permiten la participación de todos los trabajadores.

Trabajo sistemático

  1. La innovación será trabajada de forma sistemática y planificada

La innovación no se improvisa, los resultados continuados e importantes vienen cuando se trabaja de forma sistemática:

  • Mediante un proceso, que se puede y se debe planificar (al menos tener claras las sucesivas etapas a cubrir)
  • Con el apoyo en unas estructuras organizativas que hemos anticipado en el punto anterior: comités de innovación, equipos de proyecto, talleres de creatividad, departamentos de innovación (aunque estos últimos no son imprescindibles, ni mucho menos, como tampoco lo fueron en su momento los departamentos de calidad para que se instaurara una cultura de calidad en las empresas

Aviso importante: sistemático no quiere decir burocrático. No hay que confundir: se sistematiza y se crea un procedimiento para aumentar la eficacia y la productividad, no para aumentar el papeleo.

Cuando se pierde el horizonte de para qué hacemos las cosas, entonces sí podemos caer en el riesgo de la burocratización, que significa hacer por hacer, sin entender el espíritu ni la finalidad, el porqué de lo que se hace. Es muy importante tener clara esta diferencia.

 

Continuidad y proceso

  1. La innovación debe ser un proceso continuo

Un proceso en el que se deben ir completando una serie de etapas bien definidas.

En nuestro caso, a este proceso lo llamamos Innovación Pragmática, aunque puede haber otros por supuesto, y cuenta con las siguientes etapas: Organización del Comité de Innovación, Reflexión Estratégica, Creatividad, Selección de Proyectos, Prototipado Rápido, Dirección de Proyectos y Extensión de la Cultura de Innovación.

Y cuando se termina una iteración (esto es, le hemos dado una vuelta completa al proceso, lo que suele coincidir más o menos con un año natural) volvemos a empezar. O sea, es continuo y adquiere, cada vez, más velocidad (actividad, ideas, proyectos, resultados económicos).

 

Centrado en el cliente

  1. El enfoque de la innovación debe estar centrado en los clientes y usuarios

La innovación debe centrarse en los problemas y necesidades de los clientes y usuarios que son estratégicamente más importantes para la compañía. Porque de esa forma aumentamos notoriamente las probabilidades de éxito.

Esto no quiere decir que no sea interesante dedicar una parte del tiempo de la actividad innovadora de la empresa (por ejemplo, el 15-20%) a otro tipo de fuentes de inputs para innovar distintos de los clientes y usuarios (serendipia, tendencias de consumo, innovaciones exitosas en otros sectores…), pero, en ningún caso, la mayor parte de ese tiempo.

 

Qué hace la competencia

  1. El desempeño de nuestros competidores debe ser conocido por todas las unidades y departamentos de la empresa

El mejor nivel de nuestros competidores en los distintos aspectos relevantes del negocio establece el “nivel suelo” de lo que tenemos que hacer: como mínimo debemos empezar por ahí, “empatando” a los competidores. Esto, en la dicotomía innovación-mejora, será mejorar.

Pero si de verdad queremos innovar, entonces tendremos que ir mucho más allá, tomando como punto de partida el nivel de actuación del mejor competidor para dejarlo obsoleto o desfasado: el antiguo 10 (excelencia) del sector lo convertiremos, gracias a nuestra innovación, en un 6 o un 7 (solo aceptable).

Es recomendable disponer de alguna persona o pequeño equipo (departamento en empresas muy grandes) que se responsabilice de la vigilancia competitiva y que facilite, mes a mes, que toda la organización esté al tanto de los movimientos de su competencia. Más importante que la información obtenida en una sola de estas comunicaciones es la continuidad de ese estar atentos a su evolución.

 

Contando con los proveedores

  1. Los proveedores importantes deben estar estrechamente involucrados en nuestros esfuerzos de innovación

La innovación no se puede afrontar encerrados en casa: hay que mirar hacia fuera, al mercado, contar desde el primer momento con los clientes; son los que nos indican qué problemas hay que resolver y si las soluciones que les presentamos son realmente valiosas.

Algo parecido sucede con los proveedores, casi en cualquier innovación que se nos ocurra será muy complicado depender únicamente de nosotros mismos: tendremos que encontrar partners y colaboradores a lo largo de la cadena de valor del sector y, muchas veces, fuera de ella.

Es muy probable que los necesitemos más cuanto más disruptiva sea la innovación que propongamos. Un proveedor de tu sector o de fuera del mismo te puede dar la solución a un obstáculo que hayan encontrado tus primeros desarrollos o prototipos de una innovación.

 

Entrenamiento

  1. Daremos amplia atención a la formación y entrenamiento en innovación. Las actuales actividades de formación serán valoradas en función de su contribución a la innovación

Es clave que todo el mundo en la organización reciba formación y entrenamiento práctico de todos los aspectos que se relacionan con la innovación: desde la creatividad hasta la dirección de proyectos (en modo Agile o Waterfall), desde la investigación de los clientes objetivo hasta la estimación del volumen de negocio que puede aportar un nuevo proyecto…

Una empresa no se puede decir innovadora si no tiene una cultura de innovación extendida en toda la organización. Y esto se consigue con gente que participa, si no a diario, sí con una alta frecuencia en las distintas actividades que abarcan la innovación en la empresa. Y para ello, tiene que saber “cómo” puede y debe contribuir gracias a la formación y el entrenamiento.

 

Comunicación

  1. Debe comunicarse esta política de foco en la innovación por toda la empresa y de forma que todos puedan comprenderla. Se utilizarán todos los medios disponibles para la promoción y comunicación interna y externa.

La comunicación resulta absolutamente esencial.

La externa, hacia el mercado a quien dirigimos las innovaciones, la damos por descontada.

Pero la interna es tan importante o más: que todo el mundo sepa dentro de la organización qué es lo que se hace en las reuniones de los comités de innovación, en los talleres de creatividad, cómo están avanzando los distintos equipos de proyecto; por qué tienen que aceptar que cada día hay que trabajar, cada vez más, por proyectos y menos por rutinas (proyectos de innovación y mejora para mañana mismo, además de los proyectos comerciales que nos dan de comer hoy).

Hay que establecer canales claros y frecuentes de comunicación, tanto desde el departamento de innovación (si lo hay), como desde el comité de innovación o desde la alta dirección, como hizo W. Dekker, recalcando continuamente su importancia.

 

Medir el progreso

  1. Los informes sobre el progreso de la actividad de innovación serán un punto permanente en el orden del día de los comités de dirección.

El seguimiento de indicadores y objetivos específicos de innovación por el comité de dirección demostrará a todo el equipo directivo y a toda la organización que la innovación es un tema clave en la agenda de sus máximos responsables. No un nuevo sabor de moda.

 

Dar los recursos necesarios

  1. Todos los mandos proporcionarán a sus equipos las herramientas y formación necesaria para utilizarlas para innovar

Es hacerse trampas al solitario decir que se tiene que innovar y luego no proporcionar la formación, las herramientas y, sobre todo, los recursos. Pero no el recurso que inmediatamente nos viene a la cabeza, el dinero. Hablo del recurso-tiempo.

La innovación plantea retos muy importantes en las organizaciones porque supone hacer cosas que no se hacían antes, llámalo proyectos de innovación, talleres de creatividad, prototipos, etc… Esto, además de todo lo anterior que ya venía haciendo cada empleado.

Hay que ser muy cuidadosos en no pedir/exigir a la gente que trabaje la innovación cuando pueda, en sus horas libres. Porque no se hará. O se hará de mala manera, sin la suficiente dedicación.

Es necesario adaptar la organización de las empresas a esta “nueva situación” en la que conviven en el día a día los proyectos comerciales y las rutinas de los distintos departamentos con el mañana que representan los proyectos de innovación.

Cuando se haya conseguido poner un elevado número de proyectos de innovación en marcha, a veces, la solución fácil puede ser aumentar los recursos-personas, es decir, contratar a nuevas personas que permitan asumir la carga de trabajo adicional.

Pero puede resultar más inteligente hacer cambios significativos en la forma de trabajar en la organización: es lo que estamos proponiendo en algunos clientes, porque la inmensa mayoría de las empresas se siguen organizando como hace un siglo, por unidades de negocio y departamentos y, posiblemente, el siglo XXI esté demandando ya otros tipos de organizaciones más evolucionadas (otro post sobre esto otro día, que creo es realmente importante)

 

Auditar y evaluar

  1. La auditoría de innovación será una prioridad del comité de dirección y se tendrá en cuenta en las evaluaciones de personal

Hacer una auditoría, que hoy podríamos llamar más suavemente diagnóstico de situación, de forma periódica, para comprobar los avances que se han producido anualmente, con seguimiento directo del comité de dirección, demostrará la importancia que se le da al hecho de innovar.

Y más cuando esa auditoría o diagnóstico es un elemento importante dentro de la evaluación del personal (analizar y valorar, por ejemplo, en cuántos proyectos ha participado cada persona, en cuantos talleres, horas dedicadas al comité de innovación, horas dedicadas a formación en innovación o impartiendo formación, cuántos proyectos en los que ha participado han resultado exitosos, etc)

De hecho, hasta los salarios, deberían estar vinculados al éxito en la innovación. Porque igual que, prácticamente, todos los equipos comerciales tienen un bonus variable anual en función de los éxitos conseguidos en las ventas, todo el personal de la empresa debería poder acceder a un bonus variable en función de los éxitos conseguidos en innovación, en particular aquellos en los que cada uno, directamente, haya participado.

Y es que vender, de momento, solo venden los comerciales, pero innovar, ya hemos dicho que lo tiene que hacer TODA la empresa si realmente queremos extender la cultura de innovación.

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Hora de ponerse en marcha. De verdad

Lo que he hecho al aplicar el memorándum de Dekker sobre la calidad a la innovación es, en realidad, una forma muy productiva de innovar: “forzar” la analogía, tomar cosas que se hacen en otro sitio (geografía, sector) o en otro ámbito (en este caso, la calidad) y trasladarlas a nuestro sector, mercado o ámbito de trabajo (en nuestro caso, la innovación) …y ver si funcionan, si aportan valor. Y, honestamente, creo que sí ha aportado valor.

De hecho, podríamos perfectamente tomar los puntos del memorándum de Dekker como un manual acerca de cómo conseguir un cambio cultural importante en cualquier ámbito y tipo empresa, impulsado y dirigido desde arriba, desde la dirección.

Y de la misma manera que acabó instaurándose una cultura de calidad en Philips** y en muchísimas empresas más en los años 80 y 90 del siglo pasado, se puede también implantar una cultura de innovación en las empresas actuales. Estoy convencido. Pienso que los 12 puntos que hemos repasado son una muy buena forma de empezar a lograrlo.

Si eres el gerente, ya sabes por dónde empezar, no hay excusas. Y si no lo eres, puede que merezca la pena que hagas llegar este post a la alta dirección de tu empresa (en un próximo post te hablaré de cómo crear una cultura de innovación a partir de la implantación y generalización de algunas buenas prácticas entre los mandos intermedios y los trabajadores de base).

¿Te gustaría saber más acerca de cómo poner en marcha, de forma práctica y adaptada a tu empresa, cada uno de estos puntos?

Llámanos, estaremos encantados de resolver tus dudas y de explicarte como lo hacemos en empresas como la tuya.

 

 

* Localicé el comunicado de W. Dekker, casualmente, en el libro “Kaizen” de Masaaki Imai, uno de los primeros autores que hablaron de este importante concepto empresarial japonés del kaizen o mejora continua, basado en acciones concretas, sencillas y poco costosas, que implica a todos los trabajadores de una empresa, desde los directivos hasta los trabajadores de base.

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 Nota final: para los que estéis interesados, estos son los puntos originales del memorándum de W. Dekker, según los recoge el libro Kaizen de Imai (pag 274-276 edición CECSA 1989):

  1. “El mejoramiento de la calidad es, de manera primordial, tarea y responsabilidad de la administración en conjunto
  2. Con el fin de involucrar a todos en la compañía en el mejoramiento de la calidad, la administración debe capacitar a todos los empleados – y no solo a los empleados de las fábricas – para que participen en la preparación, implantación y evaluación de las actividades
  3. El mejoramiento de la calidad debe ser abordado y continuado en una forma sistemática y planificada. Esto se aplica a cada parte de nuestra organización
  4. El mejoramiento de la calidad debe ser un proceso continuo
  5. Nuestra organización debe concentrarse, más que nunca, en sus clientes y usuarios, tanto fuera como dentro de la compañía
  6. El desempeño de nuestros competidores debe ser conocido por todas las unidades pertinentes
  7. Los proveedores de importancia tendrán que estar más estrechamente involucrados en nuestra política de calidad. Esto se relaciona tanto con los proveedores externos como internos de bienes, así como de recursos o servicios
  8. Se dará una amplia atención a la educación y al entrenamiento. Las actividades de existentes de educación y entrenamiento serán evaluadas también con respecto a su contribución a la política de calidad
  9. Debe darse publicidad a esta política de calidad en cada parte de la compañía en forma tal que todos puedan comprenderla. Se utilizarán todos los métodos y medios disponibles para la promoción interna y externa y para la comunicación
  10. El informe sobre el progreso de la política (de calidad) será un punto permanente en la agenda en las juntas de revisión.”

Los dos puntos siguientes, que he incluido en mi lista adaptada, en el post, no estaban en el memorándum inicial, pero fueron conceptos destacados en todos los seminarios que impartió Dekker a más de 400 altos directivos de Philips en todo el mundo y, por su relevancia, he decidido también incluirlos:

  • Todos los mandos proporcionarán a sus equipos las herramientas y formación necesaria para utilizarlas para innovar
  • La auditoría de innovación será una prioridad del comité de dirección y se tendrá en cuenta en las evaluaciones de personal

 

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