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Imagínate que entras a dirigir una gran empresa, de enorme prestigio, un pasado brillante, una hemorragia de resultados y muchas posibilidades de desaparecer.

¿Qué le dices a tu gente el primer día que hablas con ellos? ¿Por dónde empiezas?

Supongo que se puede hacer de muchas formas, según tu carácter, pero un caso ejemplar es cómo lo hizo Louis V. Gestner cuando entró como CEO* de IBM en 1993. Gestner era un profesional que venía de la multinacional J.R Nabisco y, anteriormente, de American Express.

*(CEO – Chief Executive Officer o Director Ejecutivo, máximo cargo ejecutivo de una compañía)

 

Nos ponemos en situación

En Enero de 1993, IBM llevaba varios años en pérdidas, sus acciones bajaban de forma galopante desde hacía varios ejercicios. La dirección de John Akers (CEO desde 1985) se encontraba bloqueada, con unas ventas en rápido descenso, tesorería cada vez más precaria y personal desmotivado. Los propios expertos de la industria la daban por acabada en menos de 7 años (frase atribuida al mismísimo Bill Gates).

Una de las principales decisiones que consideraba entonces la dirección era disgregar la compañía en diversas empresas más pequeñas, con sus propias denominaciones independientes, centradas en cada uno de los grandes negocios de IBM (procesadores, software, almacenaje, servicios, impresoras, etc) para poder hacer frente a los competidores especialistas que habían surgido desde los años 80. La industria veía a IBM como un gigante obsoleto con pies de barro.

ibm-crisis-1990

Gestner, que ya había rechazado varias veces la oferta para asumir el cargo de CEO de IBM por no considerarse la persona más idónea para el puesto, terminó aceptándolo en Marzo por una combinación de razones qué mismo no termina de poder explicar: desde motivaciones patrióticas hasta el atractivo de afrontar un reto profesional de enormes proporciones.

Una de las primeras decisiones críticas que defendió fue la de mantener unida la compañía: veía que quizá la única ventaja competitiva le quedaba a IBM en aquel momento era precisamente su tamaño y un enorme talento interno (¿convertir un problema en oportunidad?).

¿Por qué? Porque les permitiría ofrecer soluciones TIC integradas y globales a unos clientes – principalmente corporativos – que se sentían cada vez más desorientados en un mercado vertiginoso, donde aparecían contínuamente nuevas tecnologías y los competidores eran cada vez más especializados, dinámicos y, en muchos casos, volátiles.

 

Estoy encantado de formar parte de este equipo…

En Abril, tras la rueda de prensa de presentación como nuevo CEO, se reune con el Corporate Management Board de IBM (aproximadamente los 50 primeros directivos de una empresa con casi 300.000 empleados), incluido el CEO saliente John Akers, que esperan una breve presentación formal del tipo «bienvenidos, estoy encantado de formar parte de este gran equipo, etc».

Sin embargo, les habló durante 45 minutos.

De por qué asumió un puesto que él no había buscado (por ser importante para la competitividad y la salud económica del país, explicó).

Que no tenía ideas preconcebidas de lo que había de hacerse y, por lo que podía saber él, tampoco nadie del consejo…

Que para ninguno de ellos, incluido él mismo, habría ninguna protección especial derivada de éxitos pasados. Pero que, claramente, necesitaba y demandaba su ayuda.

Les expuso algunas de sus expectativas iniciales relacionadas con temas críticos para la compañía como: burocracia, exceso de personal, toma de decisiones, estrategia, estructura de la organización y enfoque en el cliente.

Y después les habló de moral:

«No nos ayuda sentir pena por nosotros mismos. Estoy seguro que nuestros empleados no necesitan ningun discurso de animación. Necesitamos liderazgo y un sentido de dirección e impulso, no solo de mi parte sino de todos vosotros. No quiero ver a un montón de profetas de la fatalidad por aquí. Quiero gente eficaz que busca victorias a corto plazo y excitación a largo plazo».

«Quiero gente eficaz que busca victorias a corto plazo y excitación a largo plazo».

Aseguró que no había tiempo para buscar quién había originado los problemas. No tenía interés en ello: «tenemos poco tiempo para gastar en la definición del problema. Debemos centrar nuestro esfuerzo en las soluciones y las acciones.»

Les dijo que si era necesario, traería gente de fuera para ayudarle con la tarea, pero que, primero, todos y cada uno iban a tener la oportunidad de probarse a sí mismos, y esperaba que ellos también le dieran un tiempo a él para probarse ante ellos. Que todo el mundo empezaba con una hoja en blanco. Y que ninguno de los éxitos ni fracasos pasados iba a contar.

 

Una filosofía para dar la vuelta a un elefante en crisis

Y, entonces, les resumió su filosofía y práctica del management:

«Dirijo por principios, no por procedimientos. (hemos hablado de ello en algún post anterior)

– El mercado nos dicta todo lo que debemos hacer.

– Soy un gran creyente en la calidad, las estrategias competitivas poderosas, el trabajo en equipo, las recompensas por desempeño y la responsabilidad ética.

– Busco a gente que trabaja para resolver problemas y ayudar a sus colegas. Me cargo a los politiqueros.

– Estoy profundamente implicado en la estrategia, el resto es cosa vuestra para implementarlo. Solo mantenedme informado de una manera informal. No me escondáis las malas noticias. Odio las sorpresas. No tratéis de pasarme las cosas a mí. Resolved las cosas horizontalmente, no las llevéis continuamente hacia arriba.

– Moveos rápido. Si cometemos errores, que sean porque hemos sido demasiado rápidos y no por ser demasiado lentos.

– La jerarquía significa muy poco para mi. Vamos a traer a las reuniones a la gente que puede ayudar a resolver los problemas, indenpendientemente de su puesto. Reduciremos los comités y las reuniones a un mínimo. Tengamos un monton de comunicaciones directas, sinceras y francas.

– No entiendo completamente esta tecnología. Voy a necesitar aprenderla, pero tampoco espero dominarla. Los líderes de cada unidad deberán traducirla en términos de negocio para mí.»

 

5 prioridades inmediatas

A partir de la información que había estudiado, Gestner entendía que tenían 5 prioridades para los próximos 90 días:

– Parar la hemorragia de tesorería. Estaban peligrosamente cerca de quedarse sin dinero.

– Asegurarse de que en 1994 estarían en beneficios, para lanzar un mensaje al mundo – y en particular a los trabajadores de IBM – de que habían logrado estabilizar la compañía.

– Desarrollar e implantar una estrategia centrada en el cliente para 1993 y 1994 – una que pudiera convencer a los clientes de que que estaban de vuelta, sirviendo sus intereses, no empujando hierro (mainframes, grandes ordenadores) «a través de sus gargantas» para solucionar sus presiones financieras a corto plazo.

– Terminar los ajustes de personal para principios del tercer trimestre (este fue uno de los aspectos que peor llevó y que le impulsó a asumir el reto de recuperar el número de empleados anterior a la crisis lo antes posible)

– Desarrollar una estrategia de negocio para el medio plazo.

 

…solo una cosa más

Finalmente, les pidió un trabajo para los siguientes 30 días: un informe de 10 páginas elaborado por cada líder de negocio que recogiera, de forma resumida, para su negocio: necesidades de los clientes, líneas de producto, análisis de la competencia, evolución tecnológica, datos económicos, cuestiones clave a corto y largo plazo, y perspectivas de negocio para 1993-94.

También les pidió que describieran su visión global de IBM: qué pasos, en su opinión, había que dar a corto plazo para ser más agresivos en las relaciones con los clientes, las ventas y para afrontar los contínuos ataques de la competencia. Y en qué deberían pensar para su estrategia de negocio a corto y a largo plazo.

Preguntó si había alguna cuestión. Ninguna. Silencio absoluto.

Caminó alrededor de todos ellos, les dio la mano a cada uno y dio por terminada la reunión.

Ufff. Sin aliento…Brillante.

 

Cosas que me impactan

1. Asume un difícil reto, con altas posibilidades de fracaso, sin ninguna necesidad de ello (ni económica, ni profesionalmente hablando).
2. Rompe los esquemas de la tradicional reunión de presentación de un nuevo CEO.
3. Va al grano, directamente.
4. Es honesto con lo que sabe y con lo que no sabe. Con sus prioridades y sus capacidades.
5. No trae ideas preconcebidas (salvo quizá la de no trocear la compañía).
6. Ofrece a todos la oportunidad de mostrar su valor, aunque no oculta que traerá gente de fuera si alguien no está a la altura.
7. Es claro y expeditivo.

No sé a vosotros, pero a mí me parece una forma magistral de empezar. Más aún, dado el contexto.

Esta reunión de presentación muestra un carácter y un estilo de dirección que, con el tiempo, permitió a IBM realizar un drástico cambio cultural.

Cambio que le permitió, no solo sobrevivir, sino volver a tomar el testigo del liderazgo en la industria, consiguiendo unos resultados sorprendentes para una enorme compañía que había estado al borde del precipicio, literalmente.

Entre 1992 y 2001, año en que Louis V. Gestner renunció al cargo de CEO, IBM consiguió:

– Aumentar las ventas desde 64.500 mill. $ hasta 85.900 mill. $.
– Aumentar los beneficios desde unas pérdidas de -5.000 mill. $ hasta 7.700 mill. $
– Aumentar el cash-flow operativo desde los 6.300 mill. $ hasta 14.300 mill. $.
– Aumentar los empleados desde 301.500 hasta 319.900.
– Aumentar el precio de la acción desde 12,72 $ / accion hasta 120,96 $ / acción.

Para terminar el post, esta es nuestra interpretación del poster que presidió durante muchos años su despacho.

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Está claro que Louis V. Gestner era de los primeros. Y destacado. Su caso recuerda poderosamente al de otro personaje, bastante más reconocido en los últimos tiempos: Steve Jobs.

Nota: Recomiendo la lectura  del libro «Who Says Elephants Can´t Dance?» escrito por el propio Gestner sobre sus años en IBM, a cualquiera que quiera saber más sobre cómo realizar una transformación cultural que lleve a darle la vuelta a una empresa en graves apuros.