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La innovación no sucede porque sí, al menos, no la que nosotros defendemos que es aquella que se persigue de forma sistemática y no la que busca o, más bien, espera encontrarse con un golpe de suerte.

Para innovar de forma sistemática hace falta crear en la empresa una estructura mínima formada por diversas personas, generalmente trabajadores de varios departamentos, aunque también puede haber algunas personas externas.

Y cuando hablamos de diversas personas podemos referirnos a grupos o a equipos. En mi caso, entiendo que un equipo es un conjunto de personas que sienten una implicación entre sí y con el proyecto mucho mayor que un grupo. Podemos hablar de un grupo de científicos o de un equipo de científicos. De un grupo de jugadores o de un equipo de jugadores. Creo que queda clara la distinción.

 

Equipos diversos

A la hora de innovar, los mejores equipos son, por supuesto, variados: multidisciplinares, en el sentido de que están representadas distintas áreas de la empresa que son clave para cumplir el objetivo del equipo. Pero en proporciones y de ámbitos (áreas) distintos, según el momento del proceso de innovación en el que se encuentren inmersos o de las responsabilidades que deban asumir los equipos.

La innovación sistemática requiere de la presencia de un proceso como sucede, por ejemplo, con la fabricación que no se realiza de forma casual y espontánea, sino siguiendo un proceso bien definido que maximiza su productividad y eficacia. A lo largo de ese proceso de innovación podemos ver diversos tipos de equipos funcionando:

Está el equipo permanente (permanente el equipo, no sus miembros, que deberían ir rotando) que dirige toda la innovación en la empresa y que nosotros habitualmente llamamos Comité de Innovación – abreviadamente CdI -; están los equipos creados para realizar talleres de creatividad puntuales para resolver focos de creatividad importantes para la empresa (problemas internos, retos del sector, ejes o encargos estratégicos, etc).

Están los equipos que se dedican a desarrollar los prototipos iniciales de los mejores conceptos que se han obtenido en la fase de creatividad y también los equipos que asumen la dirección y el desarrollo de los proyectos definitivos, cuyo objetivo es pasar de los prototipos iniciales a un producto o servicio preparado para lanzarse al mercado.

Finalmente, estarán los equipos encargados de lanzar al mercado de manera efectiva esos productos, servicios innovadores.

Como te habrás dado cuenta, hemos mencionado equipos que actúan en distintos momentos del proceso de innovación:

  • Fase de ideación o creatividad: equipos encargados de hacer los talleres de creatividad
  • Fase de selección: equipo encargado de seleccionar las mejores ideas para apoyar la estrategia de la empresa (suele ser el propio CdI), teniendo muy presentes todos los proyectos que ya están en marcha
  • Fase de prototipado: equipos encargados de hacer prototipos iniciales de las ideas seleccionadas y obtener feedback de usuarios reales, para mejorar la idea y confirmar si se lleva adelante, se para o se deshecha
  • Fase de ejecución: equipos encargados de dirigir y llevar a cabo el proyecto para completar el producto, servicio, nuevo proceso o lo que sea*
  • Fase de lanzamiento: equipos, más parecidos a la organización que caracteriza a toda la empresa, para llevar la innovación al mercado
  • Dirigiendo todo el proceso de innovación – todas las fases anteriores, al menos, hasta la fase de ejecución -: comité de innovación como equipo permanente**

*Nota 1: cuando hablamos de productos o servicios innovadores estamos omitiendo deliberadamente, a efectos de simplificar el texto, todas las innovaciones que no son de este tipo y que son, en cambio, muy reales, como pueden ser las de modelo de negocio, de proceso, de organización, etc. Además, hablamos también de forma simplificada de innovaciones dirigidas al mercado cuando puede muy bien ocurrir que sean innovaciones de carácter interno, cuyo fin es implantarse internamente en la empresa, como podría ser una innovación en el proceso almacenamiento de la empresa o de organización de la fábrica.

**Nota 2: aunque solo hemos mencionado la responsabilidad directa del CdI en la fase de selección de ideas, el CdI tiene responsabilidad esencial en otras fases: es quien decide qué talleres de creatividad hay que hacer y formados por qué personas; es quien decide qué equipos se forman para prototipar y qué equipos para ejecutar los proyectos; y, eventualmente, podría ser su responsabilidad también organizar los equipos de lanzamiento de la innovación al mercado (o de implantarla internamente si es una innovación de proceso o de organización)

 

Habilidades necesarias: descubrimiento y ejecución

Todos los equipos que participan en la innovación deben contar con personas que aporten las llamadas habilidades de descubrimiento (según se propone en el recomendable libro de Dyer, Gregersen y Christensen El ADN del Innovador):

  • Cuestionamiento: capacidad para cuestionar el statu quo, la forma actual de hacer las cosas; con el optimismo de pensar que siempre puede encontrarse una forma mejor de hacerlas.
  • Observación: capacidad para ver en profundidad y detalle cómo funcionan las cosas, cuáles son su esencia y patrones, y de ver lo que “no está funcionando bien”. Recuerda que las ideas innovadoras surgen más de observar a los usuarios en situaciones reales y preguntar por qué hacen las cosas como las hacen que preguntando qué querrían tener.
  • Creación de redes: capacidad de establecer relaciones con especialistas que trabajan en otras áreas, en otros campos, con conocimientos y perspectivas diferentes sobre los problemas que te interesan. Esto te lleva a establecer analogías y conexiones entre cosas aparentemente desconectadas o inicialmente no conectadas que son el germen de ideas muy creativas.

  • Experimentación: capacidad para probar cosas nuevas, construir pruebas y prototipos de ideas prometedoras y ver si funcionan o para desmontar lo que ya existe (ya sean productos, servicios o procesos) para ver cómo funciona y cómo se puede hacer mejor de otra manera, obteniendo durante este proceso una valiosa información para seguir progresando
equipo - Creando equipos para innovar

Lo ideal es que estas habilidades estén representadas en distintas personas del equipo, de forma que se genere una fuerte complementariedad, que permita avanzar más fácilmente hacia la generación, desarrollo y lanzamiento de las nuevas ideas.

Estas habilidades serán necesarias en mayor o menor medida a lo largo de las sucesivas etapas del proceso de innovación.

Quiero decir que otras habilidades más “hard”, las llamadas habilidades de ejecución, es necesario que también estén presentes, complementando a las habilidades de descubrimiento, para conseguir que las cosas lleguen a algún sitio, buscando el equilibrio adecuado.

¿Cuáles son esas habilidades de ejecución de las que estamos hablando?

Son habilidades más tradicionales y esperables en el mundo de la empresa como la capacidad de análisis, la capacidad de planificación, la autodisciplina o la implementación que se preocupa por los detalles.

Así, en la fase de ideación, llevada a cabo por los equipos de talleres de creatividad, necesitaremos un desequilibrio a favor de las habilidades de descubrimiento. En la fase de selección, dirigida por el CdI, necesitaremos algo de desequilibrio hacia las habilidades de descubrimiento, pero más peso que antes en las habilidades de ejecución.

Progresivamente, va aumentando el peso de las habilidades de ejecución en cada fase: algo más en la fase de prototipado dirigida por los equipos de pruebas, un poco más (casi equilibrio) en la fase de ejecución de los proyectos y, finalmente, más peso de las habilidades de ejecución que de las de descubrimiento en la fase de lanzamiento.

 

Imagen1 - Creando equipos para innovar

Dime a qué departamento perteneces y te diré cómo eres… 

Es curioso mencionar que, como norma general, se puede anticipar un mayor o menor peso de un tipo de habilidades sobre otras, según la función o departamento de la empresa, tal y como proponen Dyer, Gregersen y Christensen en El ADN del innovador:

El peso de las habilidades de descubrimiento es mayor en el área de desarrollo de producto; sigue siendo preponderante, aunque algo menor, en el área de marketing y se equilibra en el área de desarrollo de negocio o comercial.

Pasan a tener más peso las habilidades de ejecución en el área de operaciones y, finalmente, tiene mayor peso, aunque no exclusivo, en el área de finanzas. Lo que me recuerda que en finanzas también pueden tener problemas que interese resolver de forma creativa y la realidad es que son pocos los casos que se nos han dado para trabajar sus problemas con este enfoque: ¿será que no piensan siguiera en esta posibilidad sus responsables? Podría ser parte del problema.

 

Líderes para innovar

Todo equipo debería contar con un líder que proporcionara lo que en Google llaman “seguridad psicológica grupal”: un alto nivel de confianza y seguridad en todos los miembros del grupo que, como consecuencia, va a aumentar la inteligencia del grupo, su rendimiento general.

Esa seguridad psicológica grupal se construye con un líder que establece objetivos claros sin ambigüedades y, a ser posible, con impacto en la misión de la empresa. También evitando la micro-gestión, es decir, clarificando primero los trabajos a realizar, y proporcionando después autonomía a las personas para que los hagan como estimen mejor, según su criterio.

Ese líder es capaz de establecer buenas comunicaciones con todo su equipo, pero, sobre todo, procura respetar dos simples y básicas normas que afectan a cómo se comporta la gente cuando trabaja en equipo (según Google las pautas más importantes para conseguir un equipo de alto rendimiento):

  • Al final del día todos los miembros del equipo habrán hablado aproximadamente la misma cantidad de tiempo: así todo el mundo siente que puede expresarse igual que los demás (una forma indirecta de mostrar respeto hacia las personas).
  • Se busca de manera intencionada y activa que todos se sientan cómodos en el grupo, atendiendo tanto a su lenguaje verbal como al no verbal.

Otras cualidades adicionales que debería aportar un buen líder de equipo que trabaje en la innovación son las siguientes:

  • Confiar en su gente
  • Animar a concebir nuevas ideas
  • Animar a asumir riesgos
  • Valorar a los pensadores independientes
  • Promover e inspirar las nuevas ideas
  • Exaltar el trabajo de los demás
  • Minimizar sus aportaciones

En definitiva, cualidades que contribuyen a crear un espacio seguro para innovar.

 

Equipos de pruebas o prototipado

Puede ser interesante, profundizar en la estructura teóricamente ideal para crear prototipos de las mejores ideas que permitan obtener feedback de usuarios reales para mejorarlas rápidamente. La estructura que mostramos aquí es similar a la que utiliza la reconocida firma IDEO, empresa norteamericana especializada en diseño y desarrollo de productos innovadores.

Según el planteamiento de IDEO, los equipos de prototipado deben contar con personas expertas en factores humanos, en factores técnicos y en factores empresariales. ¿Por qué? Porque toda idea debe demostrar su deseabilidad por parte de los usuarios, su factibilidad desde un punto de vista técnico y su viabilidad desde una perspectiva empresarial.

Así, el experto en los factores humanos tendrá un perfil de experto en ciencias del comportamiento: antropólogo, psicólogo cognitivo… Su objetivo será determinar la deseabilidad de la idea innovadora.
Y su función principal será aportar perspectiva de usuario, organizar la información y el feedback obtenido de los usuarios finales para entender bien el JTBD (Job-To-Be-Done, el trabajo que hay que hacer), generando una fuerte corriente de empatía con el usuario.

Por su parte, el experto en los factores técnicos, tendrá un perfil de científico o ingeniero. Su objetivo será determinar la factibilidad, la viabilidad de la idea. Y su función principal será, una vez determinado el trabajo que hay que hacer (JTBD), buscar y decidir qué tecnologías o metodologías son las idóneas para conseguir la mejor solución.

Finalmente, el experto en los factores empresariales tendrá un perfil de MBA, con amplios conocimientos en materias variadas como operaciones, marketing, comercial o finanzas. Su objetivo será confirmar la viabilidad en el mercado del nuevo producto o servicio.
Y su función principal surgirá con más relevancia cuando haya que decidir cómo comercializar, producir y distribuir en el mercado el nuevo producto o servicio, de la manera más rentable para la empresa.

El papel de la dirección

En la actividad innovadora siempre debe estar implicada directamente la alta dirección, aunque sea de forma puntual (por supuesto, mejor si es de forma continuada). Porque la innovación no se puede delegar, y porque las tareas cotidianas, las que hacemos habitualmente, son la mejor manera de señalar al resto de la organización, desde la dirección, cuáles son las prioridades en la empresa.

Te aseguro que los casos de más éxito en la innovación que tenemos se han producido cuando esa alta dirección (gerente, CEO o Director General) se ha implicado directamente en la innovación: cuando están presentes en todos los comités de innovación que se convocan dan a entender muy claramente que la innovación realmente les importa. Porque si alguien está escaso de tiempo son ellos. Y porque, al final, “eres lo que haces, no lo que dices”.

La innovación no se delega: no consiste en enviar un mensaje “publicitario” favorable a ella, destinar algunos recursos para crear un “laboratorio de innovación” y luego dejar que se encarguen otros para que vengan con algún resultado lo antes posible.

Así, gente admirada que dirige empresas realmente innovadoras como Jeff Bezos de Amazon, Marc Benioff de Salesforce o A.G Laffley de Procter & Gamble son y han sido directivos que no solo han apoyado explícitamente la innovación dentro y fuera de sus organizaciones, sino que han participado directamente, con una elevada implicación, en el proceso de innovación de sus empresas.