Pienso que hay una carencia bastante grave en las empresas españolas: tenemos demasiados gerentes que no alcanzan el nivel adecuado, que no dan la talla.

Como consecuencia, los resultados de sus empresas, a corto o largo plazo, se resienten mucho. Y con ellos, sus trabajadores y el resto de sus colaboradores: clientes, proveedores, socios, etc.

¿Por qué ocurre esto?

 

El origen de la debacle

Estoy seguro de que si hiciéramos una tormenta de ideas sobre ello, saldrían muchas causas diferentes, pero pienso que hay dos principales. Una es que muchos de ellos no alcanzan un mínimo nivel de “profesionalización”. Otra es que no delegan.

Por bajo nivel de profesionalización me refiero a que estas personas no tienen ni los conocimientos, ni la experiencia adecuada en algo tan esencial para un gerente como es la capacidad de dirigir empresas (un anglosajón utilizaría el término management).

Y ojo, porque no me refiero a la implicación, dedicación o compromiso. Algo que sí he observado en la mayoría de los casos.

La otra causa importante es la falta de delegación: gerentes que lo quieren hacer todo, decidir todo. Bien porque se consideran, erróneamente, imprescindibles para la supervivencia de su empresa o bien, en el otro extremo, porque están absurdamente inseguros de que otros lo puedan hacer mejor que ellos y que, entonces, se pueda cuestionar en algún momento su liderazgo.

 

Graves secuelas

La consecuencia de la falta de profesionalización y la ausencia de delegación es que estos dirigentes hacen con demasiada frecuencia pobres reflexiones acerca de sus problemas, de los retos diarios que tienen que abordar en sus empresas.

Y, por lo tanto, sus decisiones son, en demasiadas ocasiones, poco acertadas o, directamente, equivocadas.

Junto a las malas decisiones, hay otro problema añadido muy serio: consiguen que la gente con talento se marche en cuanto pueda, buscando empresas donde se cuente más con ellos y se puedan desarrollar profesionalmente. Donde se tomen decisiones de más calidad que ayuden a asegurar un poco más su futuro en estos tiempos inciertos.

¿Quiénes son los que permanecen?

Se quedan con estos gerentes quienes se han acomodado: porque viven cerca o porque no tienen ganas de iniciar un largo proceso de búsqueda de trabajo. O porque se ven mayores y les falta la energía para acometer un último cambio profesional…

También se queda con ellos la gente más mediocre, aquella que no tiene fácil encontrar otro sitio al que ir porque hay muy pocas empresas interesadas en contratarles.

Esto probablemente ya lo has oído más de una vez: un empleado entra en una empresa por un proyecto atractivo y se marcha por un mal jefe. Y en ese último caso lo va a hacer antes cuanto más talento e inquietudes profesionales tenga.

 

Patrones de comportamiento

Un jefe, y más el gerente, suele establecer el patrón de comportamiento del resto de la organización que dirige. Influye de manera decisiva en cómo se comportan el resto de los líderes y jefes de su empresa, en su estilo de gestión y dirección.

Cuando los gerentes no tienen la formación ni la experiencia suficiente, es muy probable que se comporten de una forma inapropiada como líderes.

Si un gerente empieza muchas cosas y luego no las acaba, es muy probable que el resto de sus directivos hagan algo parecido. Si un gerente, tiene tendencia a gritar o faltar al respeto a sus subordinados, es probable que buena parte de sus jefes se comporten de una forma similar…

Un gerente establece el tono de cómo funciona el día a día de su organización: en las formas y en los contenidos. Para bien y para mal. Y en los casos en los que no hay un nivel suficiente, es muy posible que en muchas cosas sea para mal.

 

Capacidad de resistencia

Con todos los inconvenientes que hemos mencionado derivados de una pobre dirección, no deja de sorprenderme todo lo que puede llegar a aguantar una empresa: la cantidad de malas decisiones que es capaz de encajar para, pese a todo, seguir con vida.

Me he preguntado esto muchas veces y la conclusión a la que llego es que sucede gracias a la gente, a sus empleados, a que llevan puesta la camiseta de la empresa aunque no lo parezca.

Y, por ello, sufren carros y carretas para sostener y afrontar las malas decisiones de sus superiores. Incluso los mediocres o los acomodados que no han tenido voluntad suficiente para marcharse a otro sitio.

¿Por qué lo hacen? Por mero instinto de supervivencia. Si no hay otro sitio a dónde ir, hay que mantener el barco a flote como sea.

 

La otra cara de la moneda

Por supuesto, todo esto puede tener otra cara muy diferente.

En el otro extremo encontramos a las empresas en las que su dirección sí se ha preocupado activamente por la formación de su equipo y la suya propia. Que se han apoyado en expertos externos en dirección general de empresas (management) o de áreas específicas que resultan críticas para la marcha de su empresa, en las que han podido percibir carencias o necesidad de refuerzo.

Hablamos de aquellas empresas en las que sus gerentes han apostado de forma activa por la profesionalización de toda la organización, empezando por ellos mismos.

Y que, además, han buscado y contratado a personas con talento, a quienes han ofrecido libertad de actuación, confiando en su criterio a la hora de tomar decisiones. Que han delegado mucho en estas personas.

Estas empresas se han convertido con el paso del tiempo y diría que, hasta con relativa facilidad a pesar de la creciente competencia que se da en la mayoría de los sectores, en líderes de su industria a nivel local y nacional, cuando no a nivel internacional. Conozco personalmente varios de estos casos en diversos sectores.

 

¿Qué hacen los buenos gerentes?

Podríamos decir entonces que un mínimo de profesionalización y suficiente delegación son factores mínimos que tienen que aportar los máximos dirigentes de una empresa para evitar que esta se vaya al diablo en poco tiempo.

Pero, ¿qué cosas concretas tendrán que hacer los buenos gerentes, más allá de tener ese mínimo de profesionalización y de confiar y delegar lo suficiente en su equipo?

Esto, por suerte, nos lo explicó hace algunos años Google en un proyecto que llamó Oxygen y cuyo objetivo inicial era verificar la importancia real de los buenos jefes. De hecho, si lo piensas, hasta cierto punto es lógico que en esta gran empresa reflexionaran sobre ello.

8 caracteristicas del Proyecto Oxygen de Google sobre los buenos gerentes y lideres

Teniendo en cuenta que Google tiene acceso al mayor talento del planeta, la pregunta era obvia: “si podemos tener a los mejores en nuestros equipos ¿realmente importa que haya un buen jefe, que los dirija alguien? ¿O son tan buenos que pueden funcionar sin necesidad de seleccionar, ni pagar, a jefes excepcionales?”

Para resolver el dilema, trataron de verificar la hipótesis negativa: que la calidad del jefe no afectaba al rendimiento.

Tras estudiar y analizar miles de datos de las evaluaciones de desempeño de sus empleados, llegaron a una conclusión, no por obvia menos importante: los buenos jefes importan. Y mucho.

Como conclusión final del proyecto, reunieron las 8 características o prácticas básicas que debe realizar un buen líder empresarial:

1º/ Es un buen coach: aporta información constructiva y específica a sus colaboradores, equilibrando los comentarios positivos y los negativos.

2º/ Evita la micro-gerencia: no da instrucciones hasta la última coma a sus empleados sobre cómo tienen que hacer las cosas. Por el contrario, les da libertad para hacerlo según su criterio, aunque siempre está disponible para asesorar si lo necesitan.

3º/ Muestra interés por el éxito y bienestar de los miembros: son personas dentro y fuera de la empresa. Trata de crear un entorno de trabajo inclusivo, participativo.

4º/ Es productivo y está orientado a resultados: prioriza los trabajos y ayuda a que cada empleado logre sus resultados, despejando los obstáculos que se lo pueden impedir.

5º/ Es buen comunicador: escuchando y compartiendo información. Facilita el diálogo.

6º/ Ayuda a desarrollar las trayectorias profesionales: comparte los intereses de los colaboradores y valora de forma periódica su nivel de actuación.

7º/ Establece una visión y estrategia clara para el equipo: éstas se mantienen y se comparten siempre. Especialmente, en los momentos más difíciles.

8º/ Posee habilidades técnicas suficientes para aconsejar: cuando es necesario se arremanga. En caso de que no tuviera esas habilidades sería difícil que le respetaran.

(Nota: hace poco actualizaron estas características y añadieron 2 más:

9º/ Colabora con toda la organización: no está recluido en un silo, ni dirige un reino de taifas

10º/ Es muy bueno tomando decisiones)

¿Cuántos de estos líderes encontramos hoy en nuestras empresas? ¿Cuántos gerentes?

¿Cuántos superan el notable en cada uno de los 8 puntos? Lamentablemente muy pocos, aunque tengo la sensación de que, cada vez, van a ser más. Por pura necesidad de permanecer y sobrevivir ellos y sus empresas en el mercado.

Sin embargo, las empresas que lo hacen bien, donde sus líderes se han profesionalizado, delegan y trabajan en equipo, sacan mucha diferencia, se distancian tanto, de las que no lo hacen. Una diferencia que va a continuar ensanchándose a medida que se haga más dura la competencia y los clientes más exigentes.

El cambio es la norma

No hace falta remontarse a hace muchos años.

Hasta hace relativamente poco, el perfil de gerente que resultaba válido para dirigir una empresa, en particular una pyme, era el de un hombre hecho a sí mismo, muchas veces sin formación empresarial. Que aprendía con el tiempo acerca de su sector y sobre la forma de dirigir su empresa por medio de la experiencia.

Es decir, suplía la falta inicial de conocimientos con una ganancia progresiva de experiencia a lo largo del tiempo. La falta de una competencia intensa en número de competidores y capacidades destacadas, permitía que las cosas sucedieran así.

Y, a poco que lo hicieran bien, esta clase de gerentes podían vivir decentemente de su empresa. Incluso muy bien. Probablemente ya conoces el guión: una casa grande bien situada – preferentemente chalet o villa individual – , un apartamento en la playa, un par de viajes de placer anuales a lejanos destinos exóticos, varias semanas blancas en la nieve, grandes automóviles de marca alemana, etc.

Hoy ese perfil no resulta suficiente en absoluto. Hoy la realidad cambia mucho más rápido de lo que puede ir aprendiendo ese gerente por medio de la experiencia. De hecho, no aprende lo suficientemente rápido. Y entonces las empresas que dirigen van directas a un lugar: a la tumba.

Es cierto que, antes o después, todas van a acabar allí. Pero las empresas que dirigen estos gerentes hacen el viaje mucho más rápido. Lamentablemente, he visto ya unas cuantas de estas.

¿Qué puedes hacer si te encuentras ante un gerente así?

Obviamente, va a depender mucho de tu posición y de tu relación con él: no es lo mismo ser socio que empleado de bajo nivel; no es lo mismo ser un hijo trabajador en la misma empresa que proveedor externo. Pero sí que hay unas recomendaciones que habría que conseguir que asumiera ese gerente.

En primer lugar, lograr que, de una forma u otra acepte sus principales carencias (por medio del comité de dirección, consejo de administración, expertos externos, personas de su confianza en la empresa o fuera de ella). Ya sabes, lograr que pase de la “incompetencia inconsciente” a la “incompetencia consciente”.

Y, después, que ponga remedio a esas carencias lo antes posible. Empezando por:

1º/ Adquirir la capacitación necesaria: mediante una formación cualificada. Suele venir muy bien que participe en formaciones específicas para directivos impartidas por escuelas de negocio de prestigio, donde se va a encontrar con casos muy parecidos al suyo que, a buen seguro, le ayudarán a reflexionar.

2º/ Aprendiendo al máximo de la experiencia propia y ajena: en esto puede ser interesante dejarse aconsejar por expertos externos de calidad contrastada.

3º/ Adoptar una actitud permanente de humildad: por mucho que sepas – o creas saber – nunca terminas de saberlo todo. Y si no, la realidad te lo hará saber de un guantazo figurado, que puede doler más que uno real.

Si pasado un tiempo no ves posible que esta persona se plantee siquiera poner remedio a esas carencias a corto plazo, deberás asumir qué clase de empleado eres: de los que no tienen problema en hacer la maleta para buscar mejores horizontes o de los que buscan la comodidad a pesar de todo. En este caso, ponte el casco y olvídate de obtener muchas satisfacciones en tu trabajo.

 

Agradecido a mi buen amigo y colega consultor Javier Arnal por contribuir a algunas de las reflexiones que aparecen en este post

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