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“Lo que no se puede medir no se puede gestionar” es una frase que he visto atribuida al norteamericano Walter Edwards Deming, uno de los padres de los sistemas de calidad en los años 40 y 50 del siglo pasado.

Deming tuvo que emigrar al destruido Japón de la postguerra – tras la Segunda Guerra Mundial – para asesorar a las empresas de ese país antes de que las compañías norteamericanas comprendieran la importancia de la calidad durante su declive ante el empuje de las firmas japonesas a finales de los años 70 y, sobre todo, en los 80 (recuperación conocida como el “milagro japonés”).

Estoy bastante de acuerdo con el sentido de la frase: lo que no se mide, no se gestiona. Y, también, con su consecuencia inmediata: si algo no se gestiona, es difícil tener resultados. O, al menos, los que uno espera.

“Lo que no se mide, no se gestiona y, simplemente, sucede.”

Pienso que esto es algo que ocurre con bastante frecuencia en las empresas que tratan de innovar: o bien no miden nada y esperan que sucedan cosas, o bien están midiendo con parámetros limitados, superficiales, sesgados u ocurrentes: “se me ha ocurrido que podríamos medir esto así…”. Y poco más.

En el último caso, bien puede suceder que medir mal la innovación sea peor que no medirla, porque nos lleve a tomar decisiones incorrectas.

Por ejemplo, suelen ser pobres indicadores de una innovación real y efectiva medirla por el número de patentes conseguidas, por el gasto destinado a I+D o por el número de publicaciones conseguidas en ciertas revistas especializadas de prestigio. La tozuda realidad tiene muy poco que ver con esto, en demasiadas ocasiones.

 

Otras actividades sí se miden bien

Es curioso observar que, a pesar de la fanfarria y ruido que hay actualmente alrededor de la innovación, se mida poco y mal. Mientras tanto, otras actividades del mundo de la empresa, como la actividad comercial, sí tienen unos buenos indicadores de todo su proceso.

Posiblemente, porque se trata de un proceso bien estudiado, cuya necesidad e importancia está bien interiorizada en las mentes de los altos directivos de las empresas, lo que ha llevado a manejar unos indicadores sólidos y consistentes.

Una conclusión inicial es que, probablemente, el proceso de innovación no es un proceso suficientemente consolidado en el mundo empresarial.

Quizá es demasiado reciente su aparición en el primer plano de la actividad empresarial y, por ello, no se ha asentado en las cabezas de los directivos y trabajadores. No dispone de un “espacio” en su día a día, con una metodología y prácticas aceptadas de forma mayoritaria, como sí ocurre con otras actividades y procesos.

 

¿Qué hay que medir?

Cuando conducimos nuestro automóvil (aunque de esto quizá no nos quede ya mucho) no manejamos muchos indicadores.

Para un trayecto cualquiera, por ejemplo desde nuestra casa al trabajo, nos centramos en algunas medidas como estas:

  • ¿Cuánta gasolina nos queda?, ¿es suficiente para el trayecto que tenemos previsto?
  • ¿Qué velocidad llevamos en cada momento – sobre todo para cumplir los límites de velocidad que establecen las señales de tráfico?
  • ¿Cómo va de revolucionado el motor – para gestionar el cambio de marchas?
  • ¿Cuál es la temperatura del aceite – para evitar el sobrecalentamiento del motor?

Cuando emprendemos un viaje, puede que miremos algunos más:

  • Duración del viaje: ¿cuánto tiempo llevamos conduciendo?
  • ¿Cuántos kilómetros llevamos recorridos en el viaje – y por diferencia, cuántos nos quedan para llegar a nuestro destino?
  • ¿Cuál es el consumo medio de gasolina?
  • Con la gasolina remanente y dado el consumo medio, ¿cuál es la autonomía que nos queda?, ¿cuánto podemos recorrer sin echar gasolina de nuevo?
  • ¿Cuál es la velocidad media?

Si nos fijamos, estos últimos indicadores ya no están a la vista para el conductor de una forma evidente, como si lo están los primeros. No son tan básicos o esenciales. Por eso accedemos a ellos a través de un navegador.

Por supuesto existen otros indicadores en nuestro automóvil (nivel de aceite, carga de la batería, presión de los neumáticos, etc), pero sólo activan sus señales de aviso cuando están fuera del rango óptimo de trabajo que recomienda el fabricante: nos avisan de problemas que pueden obligarnos a conducir con más precaución o, incluso, llevar a detenernos inmediatamente.

Continuando el ejemplo del automóvil, cuando hablamos del mundo de la competición, de la F1 por ejemplo, el número de parámetros que se mide en tiempo real es increíble por su variedad, cantidad y complejidad, con vehículos que están conectados en todo momento a la sala de ingenieros.

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Es fácil suponer que todo el equipo de competición (piloto, ingenieros, estrategas de carrera), manejará algunos indicadores durante la carrera, en tiempo real. Y otros en diferido, que serán aquellos que analicen con detalle después, durante la semana o quince días posteriores, para incorporar las correcciones y mejoras que sean posibles en la siguiente prueba.

Con esto quiero decir que, en un entorno profesional muy exigente (en este caso la F1), las cosas, en cuanto a la medición, se pueden complicar increíblemente.

Lo que nos lleva a otra conclusión: si soy un novato o un no profesional o un usuario básico de algo, necesito solamente indicadores básicos para funcionar. Si hago un uso profesional, competitivo, necesito bastantes más indicadores que, además, crecen en complejidad. Se trata de perfiles distintos que no necesitan los mismos indicadores de medida.

Lo digo porque, a veces, cuando nos metemos en algo lo hacemos utilizando herramientas que están muy por encima de nuestra necesidad o capacidad para manejarlas (lo he visto muchas veces con los dichosos ERP’s)

“En un entorno profesional muy exigente, las cosas, en cuanto a la medición, se pueden complicar increíblemente. Pero si soy un novato necesito solamente indicadores básicos para funcionar”

Volviendo a nuestro coche, si observamos con atención, no todos los indicadores que hemos mencionado son de la misma clase: hay indicadores que podemos llamar de INPUT (miden el consumo de recursos), hay otros que podríamos llamar de PROCESO (miden cómo estamos realizando nuestra actividad de conducción) y otros que serían de RESULTADO o OUTPUT (miden el rendimiento conseguido con nuestra conducción).

¿A qué clase pertenece cada uno?

Como indicadores de INPUT tenemos: consumo de gasolina, tiempo empleado en el trayecto.

Como indicadores de PROCESO: velocidad, revoluciones del motor, temperatura del aceite, consumo medio y actual, autonomía.

Como indicadores de RESULTADO: kilómetros recorridos.

 

Tipos de indicadores para innovar

La innovación, como cualquier otra actividad de la empresa, tiene unos ingredientes con los que cocinarse, los INPUTS, un PROCESO por el que realizarse  y unos RESULTADOS a conseguir, los OUTPUTS.

Luego para medir bien la innovación en nuestra empresa, tendremos que medir inputs – lo que ponemos en juego para innovar – , la calidad del proceso, en sentido amplio – cómo lo hacemos -, y también outputs, resultados – lo que obtenemos.

 

Indicadores de INPUT

¿Qué ponemos en juego para innovar? Los recursos (personas, instalaciones, equipos, tiempo y dinero dedicados al proceso) y la organización de esos recursos. Principalmente, personas, las horas de esas personas y dinero son la gasolina, batería y el aceite de la actividad innovadora de nuestra compañía.

Por tanto, indicadores de INPUT de la innovación empresarial, pueden ser algunos como los siguientes:

  • Nº de personas que han participado directamente en el proceso de innovación (Grupos de Reflexión Estratégica para innovar, Comité de Innovación, Talleres de Creatividad, Equipos de Proyecto, Grupos de Trabajo para desarrollar la Cultura de Innovación)
  • % Personas que han participado directamente / Total personas en la organización (representa la cobertura de personas vinculadas con la innovación)
  • Nº horas dedicadas en toda la organización al proceso (que podemos dividir por fases, como veremos más adelante, para detectar posibles carencias o excesos)
  • Presupuesto en € dedicado al proceso de innovación (desde la reflexión estratégica hasta la terminación de los proyectos, incluyendo los gastos de su lanzamiento al mercado en el caso de que hablemos de productos, aunque esos gastos alternativamente se podrían asignar al dpto. de marketing).

Indicadores de proceso

Un proceso previo necesario (¿e imprescindible?)

La propuesta que planteo para medir la innovación, se basa en una concepción de la innovación enraizada en las principales decisiones estratégicas de la empresa.

Honestamente pienso, y la experiencia así me lo ha demostrado, que si la innovación de una empresa no tiene como punto de partida sus principales decisiones estratégicas puede estar desperdiciando muchos recursos de dinero, tiempo y energía de las personas.

Incluso, puede estar proponiendo innovaciones que sean más propicias para ser explotadas mejor por otros competidores, más capacitados que ella para desarrollarlas.

Sin embargo, cuando los proyectos de innovación surgen a partir de las principales preocupaciones o inquietudes estratégicas de la empresa, el proceso de innovación resulta mucho más eficaz.

Por lo tanto, aunque en principio sea un proceso independiente, considero la Reflexión Estratégica, un proceso esencial para hacer una “mejor” innovación (la innovación, no lo olvidemos, está al servicio de la estrategia, y no al revés). Por ello, debemos incluirlo en nuestro sistema de medición de la innovación.

Una Reflexión Estratégica que consiste, lo explicaremos con más detalle en otra ocasión (en esta presentación introducimos cómo desarrollar La Estrategia de Innovación), en revisar:

  • Las decisiones estratégicas clave (misión – para qué estamos en el mercado, visión – qué queremos llegar a ser de mayores, valores – qué es lo que marca nuestras decisiones y actuaciones del día a día)
  • Los negocios en los que quiere participar la empresa y cuáles son los prioritarios
  • Los objetivos cuantitativos de ingresos y rentabilidad
  • Las estrategias para conseguir los objetivos de cada negocio
  • Los ejes estratégicos a desarrollar en los próximos 12-18 meses

Todo ello, partiendo del imprescindible análisis estratégico en el que destacaremos nuestras ventajas y desventajas competitivas, así como las principales oportunidades y amenazas que nos proporciona el entorno.

¿Dónde está la utilidad específica de la reflexión estratégica para innovar?

En lo que llamamos “ejes estratégicos”, que representan las directrices, las vías de actuación a medio-largo plazo de la empresa. Estos ejes resumen y sintetizan todas las decisiones estratégicas anteriores (decisiones clave, decisiones en los negocios, objetivos, etc).

Es importante señalar que cada eje estratégico puede tener dos enfoques posibles: de mejora o de innovación (ver nota final para ver cómo decidir qué enfoque es más apropiado en cada eje)

En la práctica sucede, normalmente, que tras un proceso de reflexión estratégica en una empresa, encontramos 7 u 8, nunca más de 10, ejes estratégicos para poner en marcha en los próximos 12-18 meses. Aunque haya quien se sorprenda, no suele haber más cosas verdaderamente importantes: se suelen simplificar mucho cuando se hace un proceso de reflexión estratégica eficiente.

“Se suelen simplificar mucho las cosas cuando se hace un proceso de reflexión estratégica eficiente”

Y de estos 7 u 8 ejes, aproximadamente un 40-50% exigen ser resueltos de forma innovadora (el resto habrá de serlo como mejora, es decir, habrá que encontrar y aplicar “el manual de instrucciones”, las mejores prácticas del sector en ese tema concreto).

Con lo que, habitualmente, nos encontramos con 3 o 4 ejes sobre los que tenemos que poner a trabajar nuestra creatividad para desarrollar innovaciones.

Para no mezclarlos con los indicadores propios del proceso de innovación, expongo ahora los indicadores que considero imprescindibles, en relación con la innovación, de este proceso previo de reflexión estratégica:

  • Tiempo transcurrido desde la última reflexión estratégica: para asegurarnos que nuestros ejes están “frescos”, que no han caducado (nunca más de 12 meses, idealmente 6 meses o menos)
  • Nº de ejes estratégicos para innovar: la materia prima “esencial” para la innovación (esencial por venir enteramente derivada de las capacidades internas y de la voluntad “consciente” de desarrollo y avance futuro de la empresa)

El proceso de innovación

¿En qué consiste el proceso, la actividad de innovar, en una empresa?

  • En utilizar la creatividad para generar ideas innovadoras, tratando de resolver problemas, necesidades o retos. Estos problemas, en nuestro planteamiento, vienen delimitados por los ejes estratégicos (en su mayoría, pero podría haber excepciones)
  • En seleccionar los proyectos que más impacto pueden tener en las decisiones de la empresa, en particular, en sus objetivos cuantitativos (facturación, rentabilidad, cuota de mercado…).

Asegurando, además, que la cartera de proyectos (el conjunto de proyectos que tengamos en marcha y para iniciar) esté equilibrada. ¿Qué significa que esté equilibrada?

Que no haya demasiados proyectos con finalización prevista a muy largo plazo, que no tengamos demasiados proyectos que exijan muchos recursos económicos de los que carecemos o demasiados recursos específicos (un departamento, un área, determinadas personas…), que no tengamos muchos proyectos que supongan excesivos riesgos…

  • En organizar y dirigir proyectos para que se lleven a cabo los proyectos seleccionados en el tiempo y el presupuesto asignados.
  • En hacer crecer y desarrollar la cultura innovadora en toda la empresa, engrasando los mecanismos para que el proceso de innovación sea cada vez más eficiente y fluido.

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Visto lo anterior, ¿cuáles podrían ser buenos indicadores para todo el proceso de innovación?

Indicadores para la fase de creatividad

  • Nº de talleres de creatividad realizados (centrados en un foco, normalmente un eje estratégico, aunque como ya hemos dicho, se pueden haber planteado puntualmente otros focos)
  • Nº de ideas total obtenidas en los talleres
  • Nº de ideas promedio obtenidas por taller
  • Nº de ideas válidas obtenidas en los talleres (válidas se entiende con una puntuación mínima en la pre-selección realizada en los mismos talleres)
  • Nº de ideas válidas promedio obtenidas por taller
  • % Ideas válidas / ideas totales obtenidas en los talleres (promedio de todos los talleres)

Indicadores para la fase de selección de proyectos

  • Nº de ideas seleccionadas como anteproyectos (anteproyecto consiste en una definición más concreta de la idea seleccionada en el taller, más allá de la descripción inicial realizada en los talleres)
  • Nº de ideas promedio seleccionadas como anteproyectos por taller
  • % Ideas seleccionadas / ideas válidas de los talleres (promedio)
  • Grado de cobertura de los ejes estratégicos “para innovar”, al menos de los más críticos (estimar la calidad de la cobertura: por ejemplo, 3 proyectos por eje estratégico innovador sería una buena cobertura, 2 proyectos sería media, 1 proyecto sería débil y 0 sería nula)
  • Variedad de proyectos: nº de proyectos de innovación relacionados con el modelo de negocio, con el producto, con los servicios, con los procesos, con la organización o el uso de los recursos… Porque una organización verdaderamente innovadora no innova solo en producto…

Indicadores para la fase de dirección de proyectos de innovación

  • Nº de proyectos iniciados (incluyen las fases de definición y equipo de proyecto)
  • Nº de proyectos en marcha (incluyen la planificación con su fecha de inicio rebasada)
  • % Proyectos puestos en marcha / proyectos iniciados
  • Nº de proyectos finalizados (incluyen la fase de cierre del proyecto)
  • % Proyectos finalizados / proyectos puestos en marcha
  • % Proyectos que están o han acabado en presupuesto / proyectos totales
  • % Proyectos que están o han acabado en fecha prevista / proyectos totales
  • % Proyectos que están o han acabado cumpliendo especificaciones iniciales / proyectos totales

Indicadores sobre la extensión de la cultura innovadora

  • % Empleados consideran a la empresa realmente innovadora / empleados totales
  • % Empleados que participan directa o indirectamente en la innovación / empleados totales

Indicadores de resultado-OUTPUT

Sin duda, cuando innovamos lo que estamos buscando es obtener más ingresos o más rentabilidad, no simplemente la imagen de ser innovadores porque sí.

Ese es el objetivo final de cualquier proceso de innovación bien planteado: conseguir aumentar a medio plazo, de una forma muy sustancial, los ingresos de la empresa y su rentabilidad, gracias a la diferenciación que consigue, aunque sea temporal, respecto a lo que hacen sus competidores.

Para los resultados, los indicadores son entonces bastante obvios:

  • Ingresos generados por los proyectos de innovación lanzados al mercado en los últimos 3 años (o 5 años o 12 meses, el plazo que consideremos relevante en nuestro sector)
  • Ahorro de costes generados por los proyectos de innovación lanzados en el mismo plazo (tengamos en cuenta que muchos proyectos de innovación internos, dirigidos a procesos internos de la empresa, como la producción o la logística, pueden generar más ahorros de costes que ingresos. Y si no, ¡que se lo pregunten a Amazon!)
  • Tasa de rentabilidad que han proporcionado los proyectos de innovación en el mismo plazo
  • Aumento del precio medio de venta de productos y servicios
  • Nº clientes nuevos captados

Otros resultados son menos obvios, pero también puede interesar medirlos porque son “combustible” para continuar de forma más intensa el proceso innovador a medio y largo plazo, reforzando su ciclo virtuoso:

  • Mejora del clima laboral
  • Orgullo de pertenencia a la empresa
  • Disminución de rotación de empleados
  • Mayor facilidad de contratación de talento
  • Aumento de la satisfacción de los clientes
  • Incremento de la fidelidad de los clientes
  • Aumento del reconocimiento de la marca

Conclusiones

El problema que vemos en las empresas es, primero, que no se suelen utilizar indicadores de innovación. Por tanto, no se mide esta actividad. Como consecuencia no se gestiona y esto lleva a que no está asegurada la obtención de unos resultados positivos. Por lo menos, no más asegurados que cuando sí se mide de forma rigurosa.

Es decir, la probabilidad de obtener unos resultados positivos de la innovación es mucho menor cuando esta no se mide.

Segundo, que cuando se utilizan indicadores, muchas veces no se centran en aquello que es más crítico: para algunas empresas puede serlo gestionar mejor la reflexión estratégica, para otras hacer una buena selección de proyectos, para otras tener un número suficientemente elevado de ideas, para otras, en fin, conseguir un rendimiento superior.

Más bien, sucede que solamente hay unos pocos indicadores extraídos con más buena voluntad que criterio.

Tercero, habiendo indicadores, y siendo estos los adecuados, puede haber un problema adicional. Este problema viene originado por una inadecuada priorización del tiempo o una ausencia de interés real: no obtener los datos de los indicadores con la frecuencia adecuada y no hacer un seguimiento periódico de esos datos.

 

Algunas recomendaciones prácticas

Lógicamente, de todos los indicadores posibles, de los que en este post hemos planteado unos cuantos (puede haber más, sin ninguna duda, ¿qué otros indicadores incluirías tú?) habrá que seleccionar, en cada caso particular, para cada empresa, aquellos que sean viables (porque hay datos disponibles con relativa facilidad y la frecuencia deseada) y relevantes (se refieren a las partes del proceso que resultan críticas para esa empresa en particular).

Con esto último quiero decir que no es necesario tener una batería de innumerables indicadores (con el riesgo de “morir aplastados por los datos”) sino solo los más relevantes, como son la velocidad, revoluciones, temperatura del aceite y nivel de gasolina para una conducción básica, que seguro no son exactamente los mismos que necesitan los astronautas de la NASA en una de sus misiones espaciales.

“¡El hecho de que un indicador esté disponible o lo conozcamos no significa que tengamos que utilizarlo!”

Por tanto, habrá que seguir con más atención aquellos donde veamos más problemas, más necesidad o más riesgo (y nunca vamos a estar libres de problemas ni riesgos):

Si tengo un problema de tener proyectos de innovación poco relevantes para la estrategia de mi empresa, probablemente tenga que centrar mi atención en el futuro inmediato en analizar las causas de ello y en buscar mejorar todos los indicadores de la reflexión estratégica. Y seguir en las demás etapas del proceso sus indicadores básicos (si no tengo otros problemas adicionales).

Si tengo el problema de obtener pocas ideas válidas, me tendré que centrar en la mejora de los indicadores de creatividad.

Si tengo problemas de cobertura, de calidad o de variedad de los proyectos, en los indicadores de selección.

Si tengo problemas de no finalizar con los proyectos o de incumplimiento sistemático de sus plazos o presupuestos, en los indicadores de dirección de proyectos.

Si tengo problemas de ausencia de una cultura de innovación extendida en la empresa, en los indicadores de cultura.

Por otra parte, si estás empezando a innovar, deberías manejar muy pocos indicadores, básicos y sencillos de obtener. A falta de una gran profesionalización y experiencia en el ámbito de la innovación, te recomiendo que empieces por unos buenos indicadores básicos* como los que manejarías en tu propio coche.

Pero si ya trabajas la innovación desde hace tiempo y tienes experiencia en el proceso, entonces deberías profundizar más en las causas y efectos, y manejar otros indicadores más complejos. Lo mismo que el caso del usuario básico de un automóvil respecto al equipo de F1 que expusimos antes.

Con los indicadores apropiados en la mano, reúnete con los implicados cada cierto tiempo (no más tarde que cada 3 meses) y revisa su evolución. No dejes de hacerlo o todo el esfuerzo de análisis, captación de datos, archivo, creación de soportes informáticos y demás, no habrá servido para nada. Además, de estar dejando de hacer lo crítico: medir la innovación.

Para terminar, doy por casualidad con otra estupenda cita de W.E Deming: “Si no puedes describir lo que haces como un proceso, entonces no sabes lo que estás haciendo”. Y si no sabes describirlo como un proceso, es difícil que lo midas correctamente.

Pensándolo bien, quizá sea esto lo que sucede con la innovación en muchas empresas: que no se sabe bien lo que se está haciendo. Luego, una mala medición podrían ser también el síntoma de un proceso de innovación que no funciona bien o que apenas existe como tal.

Por tanto, el primer paso sería tener definido un buen proceso, algo perfectamente posible para cualquier empresa y que no tiene nada de mágico ni esotérico.

 

* Buenos indicadores son aquellos que se pueden medir cuantitativamente, de forma periódica y sencilla.

Nota: Mejora o innovación, ¿cómo decidir qué enfoque es más apropiado en cada eje?

Un enfoque de mejora, para mí, implica que la empresa debe esforzarse por mejorar, progresar en ese aspecto concreto que señala el eje estratégico; ponerse, al menos, al nivel de los mejores competidores de su sector, pero no necesariamente hacer algo nuevo. Es decir, la empresa todavía tiene recorrido, campo de mejora hasta llegar a las mejores prácticas de su sector.

Podríamos decir que hay accesibles manuales de instrucciones con buenas prácticas, que son las que aplican algunos de nuestros competidores, y que lo que hay que hacer es ponerlo en marcha. Por ejemplo, implantar un sistema de gestión de producción Lean. Para ello, podemos contar con buenos consultores especializados y capaces.

¿Qué ocurre con el enfoque de innovación? ¿Cuándo adoptamos este enfoque en un eje? Cuando no hay disponible un “manual de instrucciones” para trabajar ese eje. Ni mejores prácticas. Al menos, en nuestro sector. Significa que tenemos que explorar nosotros donde nadie lo ha hecho en nuestra industria.

Y como no existen instrucciones, tendremos que hacer algo nuevo. Por lo tanto, tendremos que innovar.

Esto suele ocurrir cuando una empresa ya está al nivel de las mejores en el ámbito que abarca el eje estratégico. Supongamos que sea en el área de operaciones y que el eje indica que se considera esencial lograr una mejora de los plazos de entrega a los clientes, porque estos no terminan de estar satisfechos con las demoras que sufren de todos los proveedores de nuestro sector: esta empresa tendrá que hacerlo de forma diferente, porque como hasta ahora se está haciendo en todo el sector genera insatisfacción.

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