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¿Dónde quedó Nokia?

¿Qué ha sido de Yahoo, Blockbuster, Bankia, Dell, Blackberry, Benetton o Sony?

No hace falta volver a decir que vivimos en un entorno de cambio permanente y casi se podría decir que dramático: solo hay que recordar que estamos inmersos en una enorme revolución. La Revolución Internet. Y que los que no toman decisiones para adaptarse a ella, desaparecen o sufren una lenta agonía.

Pero no voy a hablar ahora de esa revolución, voy a hablar de lo que cuesta que las empresas se enfrenten al cambio. O mejor dicho, las personas. Porque son personas las que toman las decisiones o no, las que se adaptan o no. Las empresas van detrás.

 

Cambiar duele

Por definición, al ser humano no le gusta el cambio, porque el cambio le provoca incertidumbre, y la incertidumbre es riesgo. Riesgo de perecer o de salir mal parado. Ahí sale a la superficie nuestro cerebro más básico e instintivo – el reptiliano – cuya principal función, dicen, es mantenernos con vida.

La mayoría de nosotros sentimos miedo o resistencia al cambio. A cualquier cambio. Pensemos en un cambio de vivienda o en el cambio de colegio de nuestros hijos. Implican riesgo:

¿Qué tal serán los vecinos, cómo será la zona, seguirá teniendo este aspecto en los próximos años o irá a peor? ¿Y el nuevo colegio?, ¿será tan bueno como parece, los niños se adaptarán bien, harán buenos amigos? Sin duda, todas estas son consideraciones que conllevan incertidumbre y nos provocan ansiedad.

 

La fórmula del cambio

Intuitivamente podríamos representar el miedo al cambio y los factores que influyen en él aprovechando una expresión matemática de esas que me gusta “inventar” (supongo que más que por los años pasados en una ingeniería, por la sencillez y síntesis conceptual que aportan).

Uno de los lados de la expresión sería el miedo o resistencia al cambio. El otro lado estaría formado por 3 variables independientes:

  • Los beneficios esperados del cambio
  • Los costes que implican el cambio
  • Los costes por NO asumir el cambio

Los beneficios esperados son los beneficios que promete el cambio (por ejemplo, las ventas esperadas en un nuevo mercado exterior), ponderados – multiplicados – por la probabilidad de que ocurran (un cálculo que hacemos a diario, con todo tipo de decisiones, habitualmente de forma inconsciente).

Los costes esperados son los costes que implica asumir el cambio (por ejemplo, el coste de implantarse en ese nuevo mercado exterior), ponderados también por la probabilidad de ocurrencia que les asignamos.

Fíjate que la probabilidad que asignemos a los costes no tiene por qué ser la misma que la que asignemos a los beneficios. De hecho, normalmente los costes tienen una probabilidad de ocurrencia mayor: pensemos en la adquisición de una nueva máquina que aumentará nuestras ventas. Las ventas están por materializarse, pero con el proveedor de la máquina hemos adquirido un compromiso fijo de pago.

Por último, los costes de NO asumir el cambio representan lo que podría costarnos el hecho de no cambiar. Volvamos al caso anterior de la implantación en un nuevo mercado: los costes podrían ser las ventas que dejamos de hacer en ese nuevo mercado, la oportunidad que dejamos abierta a un competidor que sí esté dispuesto a asumir el riesgo…

Algunos autores en este punto hablan de la urgencia del cambio, que vendría a recoger todos aquellos aspectos que se pueden poner feos si no actuamos ya. También deben ponderarse estos costes por su probabilidad de ocurrencia.

 

Las 2 opciones

Suponiendo que tomamos la decisión de forma voluntaria tenemos que:

Si el miedo al cambio es claramente mayor que el beneficio neto (beneficios esperados – costes esperados + costes de no asumir el cambio), el cambio no se va a producir.

El cambio solo se producirá si la persona o personas que toman la decisión sienten que su miedo al cambio es menor que el beneficio neto que plantea este.

miedo al cambio_facilitar el cambio en tu empresa

Facilitar el cambio en tu empresa

Entender esto quizá te pueda ayudar a facilitar el cambio en tu empresa.

Cada persona tiene un determinado nivel de miedo o resistencia al cambio (en algunos puede ser muy bajo, en otros, muchos, bastante alto) y este umbral puede variar por medio de la educación o la experiencia pero, en todo caso, lo hace lentamente con el tiempo, por lo que no es posible modificarlo a corto plazo.

Asumiendo lo anterior, en ese corto plazo, que es cuando tenemos que tomar muchas decisiones clave (en entornos de gran incertidumbre y cambio rápido no nos queda otra), solo podemos actuar en la otra parte de la expresión:

  1. Ilusionando con los beneficios a obtener.
  2. Siendo honesto con los costes que podemos esperar de producirse el cambio y facilitando que estos se puedan asumir.
  3. Comunicando de forma eficaz y creíble los costes de NO acometer el cambio.

Lo que podrías empezar a hacer ya

Por lo tanto, las preguntas que te puedes hacer ya para conseguir ese cambio que no termina de suceder en tu empresa serían las siguientes:

¿He calculado bien, explicado e ilusionado con los beneficios esperados a todos los afectados? (aquí podríamos hablar, en determinados contextos, del concepto de visión empresarial)

¿He explicado y facilitado a todos los implicados que puedan asumir los costes personales del cambio?

¿He comunicado claramente las consecuencias previstas de no realizar el cambio?

Al final, se trata, como dicen algunos, de “vender el cambio”. Dice el gran Sergio Fernández: no hay venta si no existe un dolor que resolver y una ganancia cierta o probable.

Cuando no se produce el cambio, salvo que haya un miedo excesivo, probablemente es un problema del líder o responsable del cambio porque no ha clarificado o comunicado suficientemente bien alguno de los aspectos anteriores (y diría que lo del miedo excesivo también, pero eso tendría que ir en otro post).

En estos casos, la gente acaba pensando cosas parecidas a las siguientes (o alguna más como las que aparecen en la tabla de debajo):

“No tengo claro qué voy a ganar yo con este cambio.”

“No sé cómo voy a poder afrontar los aspectos potencialmente negativos (nuevos conocimientos, habilidades, relaciones, ubicación, etc) que supone este cambio.”

“No estamos tan mal como para tener que cambiar. No sé por qué quieren hacerlo.”

50 razones para no cambiar_facilitar el cambio en tu empresa

En el mundo empresarial, y también en el personal, cuando la situación se complica y se deteriora, los costes de NO asumir el cambio crecen mucho, se acaban haciendo evidentes y ciertos, y “fuerzan” a que, finalmente, este suceda… aunque para muchos que han preferido encerrarse en la (falsa) seguridad de su zona de confort puede llegar tarde.

Y si no, vuelve a mirar la lista de arriba y añade, si quieres, las siguientes: Alcatel, HP, Martini, Kodak, Banco Popular, Compaq, Don Algodón, J&B, Motorola…