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Las empresas más grandes también caen. Los que ahora ves como monstruos, los Google, Apple, Amazon, Microsoft, Facebook…, que se aparecen como prácticamente intocables y eternos también caerán, es ley de vida. Y cuanto más alto llegan, más fuerte es la caída.

En este artículo queremos analizar 12 casos de empresas líderes de sus respectivos sectores que terminaron desapareciendo o siendo relegadas al olvido y extraer lecciones que podemos aprovechar de ellas.

 

1. Kodak

Kodak era el líder indiscutible de películas fotográficas (antes, no hace tanto, las fotos que hacías se “imprimían” en una película fotográfica que habías colocado en tu cámara, película que después se llevaba a revelar en el estudio fotográfico que te proporcionaba a los pocos días copias en papel fotográfico, que también vendía Kodak), crearon la primera cámara de venta masiva, la Brownie, y desarrolló importantes mejoras en las primeras cámaras instantáneas que, seguramente, recordaremos casi todos.

La empresa desperdició su oportunidad de liderar la revolución de la fotografía digital cuando su empleado Steve Sasson desarrolló en 1975 la primera cámara digital del mundo y no fueron capaces de verla como una tecnología prometedora, por lo que nunca invirtieron los recursos necesarios para desarrollar ese negocio. Probablemente, entendieron (correctamente) que esta nueva tecnología acabaría con su negocio de los “huevos de oro” – película fotográfica, papel fotográfico – y decidieron enterrar (equivocadamente) el proyecto.

Kodak acabó realizando muchos cambios en su modelo de negocio principal en los años 90 y 2000 para adaptarse a los inexorables nuevos tiempos. Lanzó una línea de cámaras digitales, vendió impresoras de inyección de tinta y compró un sitio para compartir fotos; pero ya era demasiado tarde. Su modelo de negocio estaba obsoleto, dependía de la impresión de las fotografías cuando la gente lo que buscaba era subirlas directamente en formato digital en las redes sociales. Kodak se declaró en bancarrota en 2012.

Los clientes ya no querían imprimir fotos, querían subirlas a internet. El verdadero modelo de negocio futuro para la fotografía digital estaba destinado a las redes sociales. El error fue sobreestimar el modelo de negocio que tenían e ignorar lo que el mercado pedía, al principio con susurros, y al final, a gritos.

 

kodak - Aprender de los fracasos de grandes empresas que fueron líderes en su día

2. Nokia

Hasta el día de hoy, se siguen haciendo bromas sobre la dureza y resistencia de los móviles Nokia, y no es para menos. A finales de los noventa y gran parte de los 2000 se podía decir que, si no tenías un Nokia, entonces conocías a alguien cercano que lo tenía. Lideraban de forma imponente el mercado de teléfonos móviles.

Hasta que llegó la gran ola de Internet y su competencia empezó a entender que el futuro estaría en los datos y no en las llamadas de voz.  Mientras tanto, Nokia siguió enfocándose en el hardware, en el dispositivo. Pero el mercado siguió la otra tendencia: el software cobraba cada vez más importancia. Como resultado Nokia quedó con un gran hardware, un gran teléfono, pero con una experiencia de uso muy pobre para el usuario.

Y lo peor estaba aún por llegar: 2007 y el primer iPhone, un teléfono sin teclado, que revolucionó completamente el mercado (en palabras de Steve Jobs: “llamadas, música, Internet”). En 2008, Nokia tomó finalmente la decisión de competir en el entorno Android, pero ya era demasiado tarde. Sus productos no eran lo suficientemente atractivos para el mercado. Su error fue no prestar atención, con suficiente rapidez y agilidad, a la tendencia tecnológica que indicaba que lo importante no era el dispositivo sino lo que podías hacer con él.

 

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3.  Blackberry

La primera BlackBerry fue el modelo 850 y era un buscapersonas bidireccional con correo electrónico más algunas funciones HTML limitadas y no servía como teléfono. Sin embargo, los usuarios experimentaron algo que nunca antes habían tenido antes: una conexión permanente que permitía acceder a Outlook.

Poco a poco la marca fue adoptada por ejecutivos y se empezó a asociar con innovación, tecnología y estatus. Este producto provocó una respuesta tan emocional que las personas se volvieron adictas al dispositivo: todos querían llevar una Blackberry. En 2002, BlackBerry brindó la capacidad de usar datos – correo electrónico, mensajería y navegación web – y voz en el mismo dispositivo. Los dispositivos móviles estaban en una etapa rápida de evolución. La empresa propuso un conjunto de características que realmente satisfacían las necesidades del emergente mercado en ese momento.

En 2007, como sabemos, Steve Jobs cambió las reglas del juego con el iPhone y sólo unos años más tarde, toda la industria de los smartphones comenzó a centrarse en pantallas táctiles más grandes. BlackBerry pensó que era intocable, que su teclado QWERTY físico era superior, pero se equivocaba. Nuevamente, tenemos el caso de una empresa líder que se niega a ver las tendencias de evolución del sector y acaba respondiendo demasiado tarde a ellas.

 

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4. MySpace

Hubo un tiempo, allá por 2004, en que Facebook no era “la red social”, había otra red social dominante y se llamaba MySpace. En 2006, superó a Google como el sitio más visitado en la red en EE.UU.

Pero Facebook, que había aparecido en 2004, ya en 2008 había conseguido superar los visitantes de MySpace, que comenzó a perder usuarios rápidamente, por lo que decidió cambiar su segmento de mercado objetivo. La compañía cambió radicalmente su enfoque desde las redes sociales al entretenimiento y la música solamente, pero sin resultados apreciables. MySpace despidió a casi 500 empleados poco tiempo después.

Primero intento ignorar a Facebook, luego copiarlo y finalmente decidió reciclarse como una plataforma para artistas y músicos.

El principal error fue no responder rápida y eficazmente al hecho de que la plataforma ya no era competitiva ante un nuevo adversario que lo hacía casi todo mejor. Comenzando por una interfaz de usuario mal organizada, hasta la tecnología y las aplicaciones a menudo defectuosas del sitio que, desde un punto de vista técnico, estaban por detrás de las de Facebook.

 

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5. Sony

El 1 de julio de 1979, Walkman salió a la venta en Japón; la gente no manejaba hasta entonces ningún concepto relacionado con la música portátil y este lanzamiento revolucionó el mercado. Cambió verdaderamente la forma en que escuchamos música. En los años 90, Walkman era un dispositivo imprescindible para todos los adolescentes.

Sin embargo, cuando los reproductores de MP3 se introdujeron en el mercado, las ventas del Walkman comenzaron a caer. Sony no se adaptó suficientemente rápido a innovaciones y tendencias tecnológicas como la digitalización, el cambio hacia el software y el aumento de la música online descargable ilegalmente.

Sony realmente tenía la tecnología para reaccionar y lanzar un producto, incluso mejor que el iPod, pero nunca sucedió. No se arriesgaron y no analizaron las posibilidades de su propia tecnología. ¿Habían invertido demasiado en otras líneas de desarrollo que finalmente no llevaron a ninguna parte? Hoy Sony sobrevive gracias a sus televisores y, sobre todo, a la Playstation, que ha logrado posicionarse como líder indiscutible de las videoconsolas. Pero ha desaparecido prácticamente como actor relevante en la categoría de música portátil que inventó.

 

 

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6. National Geographic

National Geographic, una de las marcas más respetadas de la historia, comenzó como la revista oficial de la National Geographic Society, publicada sin interrupción desde 1888. Dominaba el arte de la narración visual e inspiró a los fotógrafos y cineastas de todo el mundo. La revista capturaba imágenes nunca antes vistas y sus reporteros llegaban a todos los rincones del mundo. Fueron pioneros en la creación de un contenido que sorprendía una y otra vez a los lectores.

A la empresa se le presentó la idea de comenzar un nuevo canal de televisión por cable en la década de 1980. La idea fue rechazada y el grupo de productores que lanzó la idea decidió hacer el suyo y lanzó Discovery Channel junto con History Channel y otros.

Al ver su éxito, finalmente National Geographic decidió lanzar su propio canal de cable y satélite, demasiado tarde, en 1997. Perdió la oportunidad de liderar el contenido de los documentales de entretenimiento y divulgación por televisión. Otra caso de empresa que fracasó al no probar un nuevo medio, diferente del suyo tradicional, error que posteriormente lamentan e intentan arreglar cuando ya es demasiado tarde.

 

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7. Hummer

El vehículo Hummer, inicialmente creado por el ejército, se hizo famoso gracias a Arnold Schwarzenegger, quien compró el primer Hummer para civiles. Era un vehículo grande, costoso y resistente que se ajustaba perfectamente a su imagen. Inmediatamente, la marca pasó a relacionarse con el poder y la riqueza. Con el estatus.

Pero, poco a poco ,los consumidores se fueron volviendo mucho más conscientes acerca del cambio climático. Por lo que este vehículo empezó a generar una percepción y opinión negativa hacia sus propietarios. La imagen de marca cambió radicalmente. Durante el pico de la crisis energética de la década de 2000, las ventas de este vehículo se desplomaron. Las ventas disminuyeron constantemente y la marca cerró sus puertas en 2009. Para este año 2020 Hummer ha anunciado su regreso, aunque serán coches eléctricos.

En este caso, la empresa se vio desbordada por una fuerte tendencia del entorno en la que las preocupaciones de los consumidores por el medioambiente llevaron a crear una imagen totalmente negativa de la propia marca. Era difícil, porque el cambio se había vuelto totalmente contra lo que representaba, pero hubiera debido intentar lo que ahora propone en 2020 con el vehículo eléctrico, mucho antes, en la década de 2000.

 

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8. Atari

Atari fue pionero en los juegos de arcade (máquinas recreativas) y consolas de videojuegos. Sus productos eran innovadores, el Pong y la Atari 2600 fueron, respectivamente, el juego y la videoconsola que definieron la nueva industria del entretenimiento electrónico a finales de la década de 1970. La Atari 2600 fue un éxito y  superó ampliamente las expectativas.

El problema vino con todo lo que se hizo después de este producto. El enfoque que mantuvieron en Atari sobre los videojuegos fue el equivocado: los consideraban como una experiencia individual en lugar de una experiencia compartida. Los competidores fabricantes de consolas, como Nintendo, en cambio, sí lo entendieron y planearon en consecuencia. Su competencia ofrecía algo similar a la calidad de las máquinas recreativas en casa y creaba una experiencia compartida, mientras que Atari simplemente no podía.

El error en este caso, se debió a no considerar la experiencia global del usuario y centrarse sólo en el producto. Al mismo tiempo, la competencia sí entendió y atendió las necesidades del mercado llevándose como consecuencia la mayor parte del mercado.

 

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9. Toys R Us

Toys R Us era una de las cadenas de tiendas de juguetes más grandes del mundo. Firmaron un contrato de 10 años para ser vendedor exclusivo de juguetes en Amazon pero, a pesar de ello, Amazon también permitió que otros vendedores de juguetes vendieran en su sitio web.

Toys R Us les demandó, pero habían perdido ya la oportunidad de desarrollar su propia presencia de comercio electrónico. En 2017, la empresa se declaró en bancarrota debido a su enorme deuda y a la creciente competencia minorista.

En este caso, la empresa identificó bien la amenaza que suponía Amazon y buscó aliarse con ella; el error puede achacarse a una falta de estrategia de diversificación por parte de Toys R Us, al no haber diversificado suficientemente el riesgo de su canal de distribución de comercio electrónico y haber puesto todo el esfuerzo en Amazon, dependiendo de un único tercero.

En el momento en el que Amazon incumplió el contrato ya era demasiado tarde para empezar a crear su presencia en la web.

 

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10. Google (Glass)

Google también está en la lista, las Google Glass fueron uno de los primeros intentos de utilizar la realidad aumentada en un producto. Pero se considera un fracaso ya que los altos precios y, sobre todo, las preocupaciones relacionadas con la pérdida de privacidad, hicieron que el producto se volviera poco atractivo para los usuarios.

Google Glass había ganado algunos adeptos pero no estaba llegando a las masas. Desde Google asumieron que el producto se vendería solo. Pero, una vez  en el mercado, Google Glass no proporcionó beneficios significativos a los primeros usuarios que pagaron para ser los primeros en tener el producto.

Sus dos funciones principales permitían tomar fotos rápidamente o navegar por Internet, pero con una duración de la batería de solo dos a tres horas. Google Glass no podía competir con procesadores más rápidos y cámaras superiores y, además, parecían incómodas de usar en público y completamente inútiles para la vida cotidiana.

El fallo de la empresa fue lanzar un producto al mercado sin tener en consideración las verdaderas necesidades de este, por lo que no logró aportar valor real a una mayoría de su público objetivo. Un caso típico de desarrollo interno, realizado “de espaldas” a lo que necesita o demanda el mercado. Las posibilidades de fracaso en esa situación son elevadísimas.

 

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11. Blockbuster

Esta empresa había sobrevivido el cambio tecnológico del paso del VHS al DVD, pero no lograron mantenerse por mucho más tiempo. Mientras que Netflix estaba enviando DVD a las casas de sus clientes, Blockbuster (que había sido líder del mercado de alquiler de películas durante años), pensó que sus tiendas físicas eran suficientes para complacer a sus clientes y la dirección no consideró necesario cambiar su estrategia.

Los servicios de streaming tempranos ya estaban llegando al mercado, por ejemplo, con Love Film. Lo peor es que Blockbuster tuvo en su momento la oportunidad de comprar a Netflix, un negocio relativamente nuevo, que ofrecía el mencionado servicio postal. El acuerdo proponía que Netflix vendería el 49% del negocio y tomaría el nombre de Blockbuster.

En 2010, Blockbuster se declaró en bancarrota y Netflix es ahora una compañía de 28.000 millones de dólares.

Se puede deducir que Blockbuster nunca imaginó un futuro para el streaming y tampoco se dieron cuenta de que el mundo se estaba dirigiendo al uso de sus productos y servicios desde  la comodidad de su sofá. Blockbuster no se arriesgó ni, mucho menos, se adaptó a las nuevas tecnologías y exigencias del mercado.

 

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12. Yahoo

Yahoo era el líder de las búsquedas en la web cuando Internet empezaba a consolidarse entre el gran público. Pasó por dos etapas: en la primera, demostró ser uno de los gigantes tecnológicos más grandes de todo el mundo que, incluso, intimidaba a Google o Microsoft.

En la segunda etapa, todo cambió. Se cometieron errores de dirección y fallos de estrategia que acabaron destruyendo a la empresa. El buscador se convirtió en la mayor plataforma de anuncios publicitarios, pero dejó de lado la calidad de sus búsquedas y la experiencia del usuario.

Así pues, Google empezó a comerle terreno, lo que provocó que Yahoo intentase reaccionar con una pésima decisión: cuando su buscador no diese resultados, enlazaría a otros, entre los que se encontraba Google. En 2002, Yahoo ofreció 3.000 millones de dólares a Google, pero Page y Brin, los dueños de Google, pedían cerca de 5.000, y Yahoo no quiso ofrecer ni un solo centavo más. En ese entonces, nadie supo ver su potencial, tampoco Yahoo. Hoy Google vale 250.000 millones.

 

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Algunas conclusiones que podemos obtener de los casos anteriores son:

  • Sobre todo hay escuchar al usuario y esforzarse por aportarle continuamente más valor: mantén contacto permanente con tus clientes, por diversos canales. Él es el único y verdadero objetivo de tus esfuerzos de innovación.
  • Es necesario analizar la experiencia del cliente en su globalidad, no sólo enfocarse en el producto como tal: no seas arrogante y pienses que tu producto es lo importante; el producto es algo que tu cliente utiliza dentro de un contexto que le supone una experiencia mejor o peor.
  • Conocer las nuevas tecnologías y estudiar cómo podríamos adaptarnos a ellas: mantente al día de la evolución tecnológica, estudia qué evoluciones pueden representar una amenaza o una oportunidad y pon equipos a trabajar de forma temprana en ellas para ver hacia dónde os pueden llevar
  • Dedicar tiempo y presupuesto a la I+D y a la innovación continua: no se puede innovar una sola vez o, de vez en cuando, cuando aspiras a liderar tu sector. Como dice Natya Sadella, el CEO de Microsoft: “Vives por la innovación o mueres por ella”. O innovas o te innovan

Aplicando algunas de estas conclusiones podrás minimizar las amenazas que, seguro, va a presentar en el futuro el entorno y  aumentarás la probabilidad de éxito de tus proyectos y, como consecuencia, la posibilidad de supervivencia de tu empresa.

 

Fuente: https://valuer.ai/blog/50-examples-of-corporations-that-failed-to-innovate-and-missed-their-chance/