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Un grave problema, característico de muchas industrias españolas y en particular de la Comunidad Valenciana (mueble, cerámica, etc) es que sus empresas no han sabido hacer con suficiente rapidez (a veces con ninguna) el cambio necesario de una producción contra existencias a una producción sobre pedido.

Los viejos buenos tiempos

En los viejos buenos tiempos, cuando la demanda era mayor que la oferta, lo razonable era preocuparse de la productividad: «cuanto más produzcamos y de forma más eficiente (más barata), más ganaremos». Los modelos, la variedad de la gama que se ofrecía al mercado, eran escasos.

Los consumidores tenían que aguantarse con lo que había. Tampoco es que estuvieran demasiado preocupados: cuando no conoces otras cosas mejores, no sientes mucha frustración o estrés por no tenerlas. Además eran conscientes de su limitadísimo poder de negociación frente a los fabricantes.

La gama escasa, resultado de una baja competencia, justifica una acusada inflexibilidad en la producción: «esto es lo que hacemos, esto es lo que hay que vender y es lo que vamos a vender». Te pongas como te pongas.

Es el modelo de la Ford de principios del siglo XX. Decía Henry Ford que fabricaban coches de cualquier color, siempre que fueran negros. Cadenas de montaje ultraespecializadas, en algunos casos para producir un solo modelo, de forma que si se eliminaba ese modelo tenían que ser desmanteladas.

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Las molestias de la competencia

Pero he aquí que llega la madurez en la mayoría de las industrias tradicionales, comienza a haber exceso de oferta, los clientes empiezan a pedir más variedad. Además con la mala costumbre de exigir, porque ahora sí pueden, una creciente personalización en sus pedidos.

Entonces las empresas reaccionan aumentando la variedad de sus gamas para no perder ventas. En muchos casos, con productos no complementarios o directamente incompatibles dentro de su gama que, desde un punto de vista de marketing, desdibujan el posicionamiento de la empresa en el mercado (consecuencia de una falta de claridad estratégica de la dirección).

Sin embargo, esto no va aparejado en una mayoría de empresas con cambios en la organización hacia una producción flexible, bajo demanda, que exige la eliminación de stocks y la capacidad de hacer cambios muy frecuentes y rápidos en las líneas de producción, a un coste bajo.

Una amplia variedad de gama pide modos de producción flexible con cambios de producción rápidos y baratos.

Este es el modelo de la Toyota de finales del siglo XX, que era capaz de fabricar en una sola de sus factorías una gran variedad de modelos en series muchas veces unitarias porque cada vehículo era diferente del anterior.

ABB+robot+IRB+6400

Incongruencias que no se sostienen

Por lo tanto, nos encontramos con que una buena parte de las empresas sí habían asumido, por exigencia del guión del mercado, la amplitud de gama. Pero seguían fabricando en series largas, generando elevados volúmenes de existencias, con la esperanza siempre incumplida de encontrar el momento en que se venderían. Una situación incompatible y por tanto no sostenible.

Con algo de mala idea y bastante ingenuidad, se achacó el problema durante mucho tiempo a los equipos comerciales: «el problema es de los comerciales porque no son capaces de vender lo que tenemos en stock y encima los clientes les convencen de que fabriquemos lo que ellos quieren y no lo que ya tenemos».

Autopsia: la causa de la muerte

El problema va más allá, claro. Es de los más altos directivos de la empresa que estratégicamente no han hecho un análisis adecuado del nuevo entorno y no han sabido o querido (¿por inercia?, ¿por temor a lo no conocido?) adaptar sus organizaciones a las exigencias de ese nuevo entorno.

Optando, al contrario, por soluciones intermedias e incompatibles: ofrecer una amplia variedad de gama, haciendo series de fabricación largas y produciendo contra existencias.

Esta falta de visión ha matado y sigue matando a muchas empresas fabricantes porque aún no han asumido el cambio en las exigencias del nuevo entorno.

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