El tamaño del mercado europeo se está reduciendo respecto a otros mercados como el asiático o el africano. Esto traerá como consecuencia para las empresas europeas un aumento de la competencia y que reduzcan sus cuentas de resultados a la mitad aproximadamente, ya que trabajarán con la mitad de los clientes (si no están posicionadas en esos nuevos mercados).
Como consecuencia tendrán que cuidar mucho a sus clientes actuales, un proceso que llaman los anglosajones “nurturing”: literalmente nutrir, lo que en la práctica se refiere a darles cosas a tus clientes, todo lo que puedan necesitar, para que NO necesiten escuchar ofertas de la competencia.
Se trata de conseguir un “huerto de clientes”, al que regar y cuidar constantemente para que te dé frutos de forma continuada.
Con estas ideas empezaba su charla hace unos días en Valencia el siempre recomendable Carles Torrecilla, profesor de marketing de ESADE, en un acto organizado por la Asociación de Antiguos Alumnos de ESADE.
Tres conceptos básicos hoy
Torrecilla nos dice, hoy, que tenemos que tener en cuenta tres conceptos básicos:
1º/ Management
Que por mi parte entiendo en el sentido de ser cada vez más profesionales, de tener cada vez equipos más profesionales en las empresas. Y para mi ser profesional significa, como mínimo: estar adecuadamente formado, ser responsable, estar implicado con tu empresa, ser justo en el trato con los compañeros y con todos aquellos con los que te relacionas a nivel profesional.
2º/ Innovación
Está claro que, si no innovas o, al menos, no lo intentas, hoy tienes unas cartas pobres para jugar. Y para ayudarnos a generar un buen número de innovaciones está entre nosotros la digitalización de todo, que permite hacer lo mismo que ya hacíamos, pero de una forma más barata, más rápida o más atractiva.
Por supuesto la digitalización no es la única vía para generar innovaciones, aunque si es cierto que abre un enorme campo de posibilidades. De ahí que a este proceso se le esté denominando de forma genérica y un tanto cansina ya, transformación digital.
3º/ Disrupción
Si hay que innovar, mejor intentar que sea de forma disruptiva. En este caso, el papel de la digitalización sería ir más allá de hacer cosas más rápidas, más baratas o más atractivas: se trata de hacer las cosas diferentes en nuestro negocio, para generar nuevo negocio.
Por ejemplo, un coche eléctrico es innovación: es hacer lo que ya hacíamos, transportarnos, de una forma nueva – en cuanto a la energía que utiliza el motor – que aporta más valor a un número creciente de usuarios por cuestiones medioambientales. En cambio, el coche autónomo es la disrupción en el sector del transporte público: cambia totalmente las reglas del modelo de negocio.
Para empezar, el coche autónomo deja aparcado a un lado el debate entre taxistas y conductores VTC (vehículos de turismo con conductor) ya que el elemento de la discordia, el conductor, desaparece.
Y, además, como permitirá pagar por uso a un coste asequible, sin necesidad de saber conducir, ampliará el mercado – permitirá comprar – a todos aquellos que no conducen en este momento, como las personas muy mayores o las muy jóvenes, las personas que tienen miedo a conducir o las que por lo que sea no tienen carnet.
Algo parecido hizo en su día Decathlon con el deporte: puso a la gente a hacer deporte al convertirlo en algo más accesible, y con ello ha hecho más grande, ha ensanchado mucho el mercado de los deportistas.
Por su parte, Arriaga Asociados, el despacho de abogados que se anunciaba en televisión con Iker Casillas, ha hecho lo mismo, ha convertido el mercado de las reclamaciones judiciales (comisiones hipotecarias o ventas de acciones preferentes) en algo mucho más grande, accesible prácticamente a cualquier persona.
Una innovación en producto, en servicio, en logística, en marketing, cambia algunas cosas. Una innovación en el modelo de negocio cambia muchas: se modifican muchas piezas del puzle que conforma el modelo de negocio, y por eso son tan difíciles de imitar este tipo de innovaciones: piensa por ejemplo en Ikea, el Circo del Sol o el sistema operativo Linux.
O te reinventas o la pinza te matará
Como podemos ver en el gráfico, el precio de venta en los sectores con una elevada competencia desciende progresivamente, mientras que los costes van subiendo de forma continuada porque hay que hacer y dar más cosas (más prestaciones en el producto, más y mejor servicio) para retener a los clientes actuales y captar nuevos clientes.
Aunque la teoría dice que, si desciende tu precio de venta, lo que haces es reducir los costes, la realidad más habitual es que las empresas bajan el precio de venta a costa de la reducción de sus márgenes y no de los costes.
Este proceso lleva a la “comoditización” (cualquier producto es similar, ofrece prácticamente lo mismo, por lo que la única variable relevante es el precio), algo que, si no lo controlas muy bien, tiene muchas posibilidades de llevarte a la muerte empresarial.
¿Cómo podemos evitar esto?
Hay varias soluciones innovadoras para tratar de resolver esto:
- Innovar para reducir los costes, ofreciendo lo mismo: está bien, pero cada vez es más complicado reducirlos para hacer lo mismo, ya que el “suelo” (coste cero) se va acercando progresivamente.
- Innovar para aumentar el precio de venta, ofreciendo algo distinto: conseguir que los clientes quieran pagar más porque les ofreces un valor superior, algo diferente. Esta opción es preferible a la anterior para salir de la dinámica de la “pinza que te mata”, pero no es la única
- Innovar reduciendo valor, precio y costes: esto requiere innovación en el modelo de negocio, cambian muchas cosas. Veremos distintos casos en el punto siguiente
- Innovar modificando la forma de usar y pagar por el producto o servicio: igual que antes, han de cambiar muchas cosas, sobre todo mentalidades, tanto de ofertantes como de consumidores, por lo que se pueden considerar también innovaciones en el modelo de negocio. También veremos varios ejemplos en el próximo apartado
Negocios disruptivos
Reducir el valor ofrecido
Muchos negocios disruptivos lo que están planteando es ofrecer menos valor añadido a sus clientes, disminuyendo el precio de venta y también los costes – pero manteniendo el margen -, para hacerlo más accesible a mucha más gente. Es lo que han hecho empresas como Decathlon o Arriaga Asociados, que comentamos anteriormente.
Es también lo que hizo la marca de relojes Swatch en los años 80 del siglo pasado: al ver que los relojes digitales de la japonesa Casio se comían el mercado de relojes analógicos de la suiza Omega, en vez de apostar por aportar más valor al producto – que es lo que estaba haciendo Omega: insertando más diamantes, oro, etc, y por tanto, reduciendo más y más el tamaño de su mercado -, Swatch, del mismo grupo que Omega, le arrebató repentina y drásticamente el mercado a Casio ofreciendo relojes analógicos de plástico muy coloridos, con diseños cool y divertidos a muy buen precio, facilitando el acceso a muchísimos más clientes que Omega.
Algo similar hizo Zara, también en los años 80, en el sector textil, ofreciendo en sus tiendas moda de rabiosa actualidad (“pronto moda”) a precios muy asequibles, con una calidad justa, en un surtido que se renueva semanalmente, a un público mucho más amplio que el del pret-a-porter tradicional que se vende en boutiques multimarca con solo dos colecciones anuales (primavera-verano y otoño-invierno).
Proponer nuevas formas de pagar y usar
Un tipo de innovación disruptiva en los modelos de negocio que se está dando cada vez más es regalar el servicio principal y cobrar por lo accesorio. Por ejemplo, Movistar, te regala las llamadas y te cobra por la fibra (datos-internet). El servicio principal gratuito sirve para atraer y enganchar al cliente y lo accesorio es lo que genera el beneficio a la empresa.
Amazon Prime te ofrece envíos gratis de lo que compres a lo largo de todo un año, a cambio de que pagues una reducida cuota anual: te regala el envío, te cobra por tener una cuenta.
Ryanair hace poco anunciaba a través de su polémico CEO Michael O’Leary ofrecer vuelos gratuitos en 10 años. ¿Cómo piensa generar los ingresos? Cobrando una pequeña comisión a todos los hoteles, taxis, restaurantes, tiendas, etc de las ciudades a las que vuele. Por llevarles los clientes. Para que esto funcione bien habrá que ofrecer experiencias interesantes y atractivas a los clientes, nutrirles, cuidarles, para lo que será necesario tener colaboradores.
De este enfoque, se deduce que uno de los requisitos importantes de disrupción en el modelo de negocio podría ser el de colaborar con muchos, ponerse de acuerdo con muchos y participar en un modelo colaborativo extendido.
Hablando de nuevas formas de pagar, la propia escuela de negocios ESADE, en la que es profesor Torrecilla, tiene previsto lanzar un modelo tipo “diezmo”. Este modelo consiste en que seleccionará a una serie de los alumnos a los que ofrecerán educación gratuita (sí, has leído bien, gratuita, en una escuela de negocios que puede cobrar varias decenas de miles de euros por participar alguno de sus programas), pero a cambio se quedarán una pequeña parte del salario del estudiante durante el resto de su vida. El diezmo. Es lo que tienen previsto.
¿Se hará definitivamente? No lo sabemos aún, pero si no es exactamente así, será algo muy parecido. Eso, seguro.
En todo caso, hace muy poco he visto que la escuela de negocios EDEM de Valencia, en la que está detrás el dueño de Mercadona Juan Roig, ha lanzado el programa Traction para ofrecer servicios de incubadora empresarial, con formación empresarial, a proyectos emprendedores “sin coste”. A cambio, Lanzadera, la aceleradora e incubadora de empresas impulsada por el propio Juan Roig se reserva el derecho de convertirse en socio de la empresa. ¿Se han adelantado de alguna manera a ESADE?
Estamos pasando progresivamente, en cada vez más sectores, de comprar cosas, de tener cosas, a pagar cuotas planas o un alquiler por el servicio. Por ejemplo, están los ya conocidos rentings de vehículos, cada vez más extendidos, o el más novedoso servicio de HP de cuota plana mensual de toner, desde 2,99 € por hasta 50 páginas al mes, o la operadora Holaluz, que se está anunciando en televisión ofreciendo una “tarifa plana ilimitada” de luz.
E incluso se está yendo más allá de la adquisición o disfrute privativo del bien (solo para nosotros) a usar solo lo que necesitemos y pagar únicamente por dicho uso: es el caso de los coches compartidos (car sharing) de las grandes ciudades (car2go, Emov…) o el de www.reclamador.es, que reclama a las compañías aéreas, telefónicas, etc sus incumplimientos en nombre del cliente y solo cobra a este una pequeña parte de lo que recupera, haciéndolo además tan sencillo que abre el mercado a un montón de gente.
O el caso del fabricante de trenes de alta velocidad Alstom, que ha pasado de vender carísimos trenes a ofrecerlos sin coste a sus anteriores clientes, los gobiernos y empresas nacionales gestoras de los ferrocarriles (Renfe en España, SNFC en Francia, etc), a cambio de una participación en el importe de todos los billetes que se vendan en las líneas que Alstom gestione con sus trenes. Una opción que facilitará también su adquisición por entidades que quizá anteriormente no se lo podían plantear, haciendo por tanto su mercado accesible más grande.
Cambio en las prioridades
Se va a producir un cambio en las prioridades de las empresas, pasando de poner tu atención en los escandallos – desglose valorado de las piezas o componentes de un producto acabado -, en los márgenes de los productos y servicios individuales o en los presupuestos de comunicación a centrarla en las cuentas de resultados por cliente, y en los balances por cliente que contemplen cuánto dinero guardas e inviertes para cuidar a tus clientes (de nuevo, el nurturing).
Los listados de precios, las tarifas, acabarán despareciendo, ya que los precios se adaptarán en tiempo real al cliente – como hace Amazon desde hace tiempo, algo de lo que seguramente ya te habrás dado cuenta tú mismo -, en función del interés demostrado por el producto o el estado de la oferta y demanda en cada momento.
Pasaremos de analizar la cuenta de resultados y balance general o el EBITDA de la empresa a algo llamado MRR: Monthly Recurrent Revenue (ingresos mensuales recurrentes); es decir, a saber cuántos ingresos recurrentes es capaz de generar tu empresa con sus clientes habituales, con su huerto. Por supuesto, algo muy alejado del esquema de ofertas y promociones continuadas con las que nos bombardean de forma casi diaria e inmisericorde desde algunos sectores (¿os dais por aludidas compañías telefónicas?).
El problema en este nuevo contexto será, sobre todo, para las empresas con miedos, las más conservadoras, porque serán las que no dejen avanzar sus modelos de negocio. Serán aquellas que se justificarán con los trillados “esto no puede funcionar aquí”, “eso es imposible en este sector”, etc.
Como regla empírica, cuando escuches estas frases o parecidas de personas conservadoras o de los que ahora lideran tu sector – y que, por tanto, les interesa seguir como están -, es que probablemente estás marchando en la buena dirección.
*Este post se basa en las notas tomadas durante la charla realizada por Carles Torrecilla, profesor de Dirección de Marketing de ESADE
