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«La innovación implica riesgo. Arriesgarse es atreverse, y atreverse es afrontar la oportunidad de tener éxito en caminos previamente inimaginados. 

Cuando la innovación se concibe y se gestiona de forma adecuada, la recompensa paga muy generosamente los riesgos asumidos»

Hace algunos posts hablábamos sobre las barreras a la innovación, con un enfoque más orientado a los obstáculos que encuentran los directivos de las empresas para empezar a innovar o para hacerlo de una manera sistemática.

Hoy me gustaría hablar de los aspectos concretos cuáles son las cosas que preocupan a los directivos que ya están innovando, invirtiendo en innovación y obteniendo resultados de innovación. Y sobre cómo podrían solucionar esas preocupaciones.

 

Preocupación 1: alinear la innovación con la estrategia

Por supuesto, una de las primeras cosas que preocupan a los directivos es que la innovación esté alineada con la estrategia de la empresa. Que no se propongan ideas o se empujen proyectos para los que no estamos capacitados o que no nos llevan a los lugares a los que «estratégicamente» queremos llegar.

Mi recomendación es que se haga una reflexión estratégica periódica y frecuente (cada 6 meses estaría bastante bien en la mayoría de los sectores), de la que se extraigan, a modo de síntesis, unos ejes o directrices estratégicas básicas para la empresa (7-8 ejes) (para saber más sobre el concepto ejes estratégicos, ir a esta presentación de Slideshare)

Estos ejes representan las «autopistas» por las que quiere circular la empresa en los próximos 12-18 meses. Y son los que nos van a servir como inputs para aplicar nuestra creatividad.

Para ello, vamos a seleccionar aquellos ejes que requieran un enfoque más innovador (porque en ciertas ocasiones puede ser suficientemente bueno, simplemente ponerse al nivel de los demás o bien tratar de adquirir las mejores prácticas del sector, sin necesidad de innovar)

Sobre cada una de esos ejes vamos a realizar talleres de creatividad individuales que nos van a aportar ideas innovadoras para resolverlos o llevarlos a la práctica.

Ocurre que estas ideas, además, van a estar completamente alineadas con toda la estrategia de la empresa, pues los ejes son la síntesis-resumen de toda ella.

A veces, el directivo siente la preocupación adicional de estar dejándose algo fuera, una amenaza, una oportunidad: un cambio tecnológico, un nuevo mercado, un nuevo competidor… Mi opinión es que si hemos hecho un buen análisis DAFO – y además con la gente y la frecuencia adecuada – no deberíamos echar nada en falta.

Aunque a modo de protección, y ya para empresas que busquen sacar nota en esto, podemos detectar en ese DAFO cuáles son los aspectos más críticos para el futuro de nuestra empresa y organizar grupos de trabajo internos – con posibles colaboraciones externas – que se encarguen de seguir cada uno de esos aspectos y mantenernos al resto de la organización al día sobre ellos.

 

Preocupación 2: tener buenas fuentes de generación de ideas

Las mejores ideas de innovación serán sin duda aquellas que nos permitan «poner en marcha» nuestros ejes estratégicos de forma innovadora (por lo menos en aquellos en los que optemos por desarrollar un enfoque innovador).

Por ello, será importantísimo mantener una alta frecuencia de generación de este tipo de ideas: por ejemplo, realizando talleres de creatividad sobre cada eje seleccionado cada 6 meses (una vez completada la reflexión estratégica periódica y revisados de nuevo todos los ejes estratégicos en vigor).

Pero no tenemos por qué pararnos ahí.

Para mí, una empresa realmente innovadora, estaría organizando cada 3-6 meses talleres de creatividad para resolver problemas internos, que se puedan haber «enquistado» en los distintos departamentos o secciones de la empresa. Y cada 3-6 meses también, organizando talleres que intenten resolver retos específicos de su industria.

Todo esto, incluyendo la reflexión estratégica, requiere de un buen liderazgo y gestión de equipos, pero no de una sola persona – el gerente o responsables de los departamentos -, porque las empresas trabajan cada vez más en equipos y por proyectos, por lo que necesitan a mucha más gente especializada en dirigir equipos y en formar parte de los mismos.

En definitiva, saber trabajar en equipo: unas veces liderando y otras «solamente» contribuyendo.

 

Preocupación 3: saber que están eligiendo las mejores ideas

Para ello hay que disponer de un buen sistema de valoración de ideas, que incluya los criterios o factores que más preocupan: apoyo a la visión y misión de la empresa, viabilidad comercial, capacidad de producción, nuevas inversiones requeridas, retorno de la inversión previsto, demanda de fondos, tiempo de llegada al mercado…

Todos ellos, debidamente ponderados según las prioridades que tenga la empresa (es decir, repartidos unos pesos en % sobre un total de 100%) . Este sistema, con el que valoramos cada criterio para cada idea pre-seleccionada, nos sirve para valorar de una forma objetiva cada una de las ideas surgidas, ya sea procedente de los talleres de creatividad o de otros mecanismos de captación de ideas que haya en la empresa (por ejemplo, plataformas de sugerencias)

Un sistema como el anterior, que nos da una puntuación para cada idea innovadora, nos proporciona un ranking de ideas individuales. Pero está incompleto si no tenemos una visión global de todos los proyectos de innovación que ya hay en marcha en la compañía y de los posibles nuevos proyectos, que están representados por las mejores ideas del ranking individual.

Esta visión global de los proyectos es la que nos permitirá seleccionar los futuros proyectos más adecuados para completar y equilibrar la cartera de proyectos de innovación (y de mejora) de la empresa.

 

Preocupación 4: tener una buena dirección de proyectos

Un buena dirección de proyectos es necesaria para que se cubran los objetivos y especificaciones de un proyecto, así como los plazos de tiempo y costes previstos.

Aunque hacer bien un proyecto no garantiza el éxito de la innovación que, como sabemos, solo vendrá refrendado por su éxito en el mercado, sí es condición necesaria saber dirigirlos para, al menos, lograr hacer lo que teníamos previsto.

Es decir, que nuestra innovación no puede fallar por no haber sabido llevar los proyectos a término adecuadamente.

Como consecuencia, se hace necesario desarrollar esta habilidad en las empresas. Algo que, ya hemos dicho antes, cada vez se hace más habitual: progresivamente hay una creciente proporción de personas dedicando más parte de su jornada laboral a proyectos que a rutinas relacionadas con procesos.

La dirección de proyectos requiere de una pieza maestra, increíblemente soslayada en infinidad de empresas, que consiste en tener una buena visión, global y realista, de las cargas de trabajo de cada persona y de cada departamento.

¿Para qué? Para saber que no estamos sobreasignando proyectos a departamentos específicos o personas concretas. De esta manera, si no sobrecargamos el «motor», lograremos una mayor tasa de cumplimiento de los proyectos en cuanto a objetivos, especificaciones, plazo y coste programados…

Es poco satisfactorio, pero apenas conozco empresas que tengan buena información sobre este aspecto clave de la dirección de proyectos.

 

Resumiendo las cosas que preocupan a los directivos

– Alinear estrategia e innovación: lo podemos lograr mediante los ejes estratégicos

– Disponer de fuentes variadas y permanentes de aportación de ideas: organizando frecuentes talleres de creatividad alrededor de ejes, problemas o retos (aparte de otros mecanismos de captación de ideas menos proactivos)

– Crear buenos sistemas de selección de ideas: centrados en aquellos factores más importantes para la empresa, sin olvidar disponer de una visión de conjunto de todos los proyectos en marcha y potenciales

– Tener a gente experta en dirección de proyectos, incluyendo un sistema de información fiable de las cargas de trabajo de los departamentos y de las personas

– Tener mucha gente preparada para participar y dirigir trabajos en equipo

Y una más que no hemos comentado aún:

– Responsabilizar a alguien de toda la actividad innovadora. Y más que a una persona en concreto, a un comité de personas, con diferentes perspectivas y niveles, incluyendo una implicación directa de la alta dirección de la empresa. Aunque, por supuesto, siempre hará falta un líder para dirigir este comité.

 

Una sugerencia básica a la hora de innovar

Para finalizar, una sugerencia que, más que interesante, resulta básica a la hora de innovar:

«Las personas son el único activo que se aprecia – mejora – con el uso, con el paso del tiempo». Todos los demás activos se deprecian. Importante contraste que muchos directivos no tienen demasiado en cuenta.

Según decía Herb Kelleher, el mítico fundador de Southwest Airlines, la primera aerolínea de bajo coste:

«Suceden cosas asombrosas cuando haces sentir a las personas que las valoras como individuos, cuando tomas en consideración seriamente sus sugerencias e ideas, cuando demuestras respeto por ellas permitiéndolas ejercer su propia sabiduría, juicio y discreción»

Nada más que añadir por mi parte.

Y tú, amable lector, ¿qué otras preocupaciones ves en tu trabajo diario relacionado con la innovación?, ¿cuál de las anteriores consideras más importante abordar?

Nota: las citas y comentarios que aparecen en cursiva proceden del libro The Innovation Premium, publicado por Arthur D. Litlle en el año 1999