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Cuando se producen cambios importantes en las industrias, muchas de sus empresas, en lugar de revisar sus modelos de negocio para adaptarlos a las nuevas condiciones del entorno, acuden a una serie de malas prácticas lamentablemente bastante habituales.

A falta de innovación en la parte alta del mapa estratégico (a nivel de visión y misión, mapa de negocios o estrategia de negocio), que es lo que requiere ese tipo de cambios, los directivos actúan en la parte baja, en los procesos y los recursos, exprimiendo sus modelos de negocio ya obsoletos.

Seguro que alguna de estas prácticas les suena:

 

Adelgaza con o sin Dukan

1) La reducción de costes agresiva vía reingeniería de procesos o reestructuraciones organizativas

La reingeniería de procesos consiste en producir y entregar de forma más eficiente el mismo modelo de negocio que ya teníamos. La reingeniería no es mala en sí misma; no, al contrario. Pero sí es un problema serio cuando es lo único que se nos ocurre mientras suceden movimientos telúricos a nuestro alrededor.

Las reestructuraciones básicamente significan despidos masivos y que los que se queden hagan mucho más trabajo en peores condiciones, sin chistar, por temor a ser ellos los siguientes.

El problema es que hay un límite en el beneficio que se puede obtener mediante aumentos de eficiencia y todo tipo de optimizaciones si el volumen de ingresos permanece estancado.

Por lo tanto, atención cuando vea una empresa que aumenta mucho los beneficios manteniendo sus ingresos y sin que haya innovaciones de por medio. A esto se le llama «exprimir» el modelo. Significa que la estrategia de la empresa está muerta y que su dirección no tiene ideas, ni siquiera buenas. No tardará en caer.

No digamos cuando los beneficios se mantienen mientras los ingresos caen…

 

Creced malditos

2) El crecimiento de cualquier manera, que suele ser reduciendo los precios ante la falta de otros argumentos

En algunas ocasiones puede que una empresa «consiga» a corto plazo aumentos de ingresos espectaculares con escaso o nulo aumento de su beneficio bruto. Cuidado, porque aquí lo que está haciendo es «comprar» cuota de mercado por medio de unos precios demasiado bajos. No hay que ser Einstein para darse cuenta de que esto tampoco es sostenible a medio plazo.

Es igual de peligroso que el caso anterior y también demuestra que la estrategia y las ideas de la empresa están en proceso de descomposición.

Por el contrario, el crecimiento rentable es un resultado específico de la innovación.

 

El patio de mi casa es particular

3) La recompra de acciones propias (cuando la empresa cotiza en bolsa)

Es una forma excelente de inflar el precio de las propias acciones ya que el mercado no está por la labor. De esta forma, lo que los directivos están haciendo en realidad es compensar a los accionistas por su falta de ideas para crecer: «como no tenemos idea de dónde invertir el dinero que tenemos, lo mejor que se nos ocurre es recomprar sus acciones y darle la oportunidad de que encuentre posibilidades más interesantes por ahí».

De nuevo una estrategia muerta y ausente de creatividad en la parte alta del mapa estratégico. Un juego financiero en el que el síntoma de peligro es un aumento excesivo del precio de las acciones sobre el valor del capital de la empresa. Por cierto, muy habitual en el sector financiero.

 

¿La suma de 2 borrachos = 1 persona sobria?

4) Acudir a las fusiones y adquisiciones

Este es el último intento de una dirección sin ideas para conseguir ahorros de costes eliminando las redundancias que se supone van a aparecer al unir las compañías.

Es cierto que es también la manera de buscar el oligopolio: mercado controlado por pocas empresas que se ponen implícitamente de acuerdo en el reparto del mercado (el caso más claro lo tenemos aquí en las empresas de telecomunicaciones o las eléctricas).

Estas pocas empresas mantienen la competencia suficiente para no ser sancionadas por los organismos reguladores pero no tanta como para ver peligrar su rentabilidad. Algo que desde luego no es muy saludable para el buen funcionamiento de ningún mercado.

Volviendo al primer caso, el de la búsqueda de sinergias y convergencias, solo recordar que hay numerosos estudios que confirman que más del 50% de las fusiones no aportan valor a los accionistas de las compañías fusionadas, porque los costes de la integración absorben rápidamente los beneficios previstos que justificaron el megaproyecto

Veremos por ejemplo qué ocurre con British e Iberia: por estadística hay más posibilidades de que salga mal a que salga bien.

Además, como colofón, las grandes empresas que se fusionan tienen más difícil innovar por las grandes inercias de sus estructuras, los problemas de unir culturas diferentes, la falta de agilidad… Y es que juntar a dos enfermos no genera una persona sana. O lo que es lo mismo, sumando dos borrachos no tenemos a una persona sobria.

Algo muy característico de sectores con grandes empresas (los famosos campeones nacionales) con demasiado interés por mantener las cosas como están.

 

Nada nuevo bajo el sol

Todo esto lo estamos viviendo en muchas industrias donde son numerosas las empresas que permanecen ancladas a modelos de negocio obsoletos como las discográficas, la prensa escrita, la banca, las líneas aéreas, las operadoras de comunicaciones, etc.

Y el problema es que estas actividades son recurrentes en el mundo empresarial. La fuente de este post tiene más de 10 años: es un libro publicado en el año 2000 titulado «Liderando la Revolución» del especialista en estrategia empresarial Gary Hamel. De sus investigaciones sobre la actuación de las empresas tras la crisis de los primeros noventa.

Nada nuevo, pues, bajo el sol.

Para ver nuevos horizontes, e ilusionar a sus tropas, las empresas necesitan repensar de forma seria y valiente sus modelos de negocio. El único problema es que sus directivos sean conscientes que probablemente su problema está ahí y no en otro sitio.