En pocos meses, hacia finales de Octubre o principios de Noviembre, muchas empresas empezarán a cerrar sus presupuestos para el próximo año.

Apuesto lo que quieras a que si pudieras verlos observarías que no pocas de ellas se pondrán unos objetivos de ventas crecientes, por encima de la tendencia que mantenía la empresa hasta ahora.

Y no solo eso: es muy posible que también vieras aumentos en su margen de rentabilidad (margen de rentabilidad = beneficios/ventas, en porcentaje). También, por encima de la tendencia que lleva el negocio en los últimos años.

Todo esto, sin hacer nada muy diferente de lo que han venido haciendo este año. O el anterior. Es decir, sin innovar en nada.

Por supuesto el papel o, más bien la Excel, lo aguantan todo.

 

Aumentar a la vez las ventas y la rentabilidad: ¿no es una incongruencia?

Sin embargo, cualquier empresario con algo de experiencia que trabaje en cualquier sector donde haya una competencia intensa sabe o intuye, como mínimo, que si quiere aumentar mucho las ventas el año próximo verá disminuir – algo o puede que mucho – su margen de rentabilidad.

Y que si lo que quiere es aumentar mucho el margen, serán las ventas las que sufrirán.

Sabe o debería saber (porque esto no es lo que luego reflejan los presupuestos) que, a corto-medio plazo, hay dos líneas de acción que son incompatibles, si no hace nada fuera de lo habitual:

1) Aumentar las ventas por encima de la tendencia que lleva la empresa

2) Incrementar el margen de rentabilidad por encima de la tendencia que mantenía la empresa hasta ahora

 

Aumentar ventas por encima de la tendencia

Vamos a ver el primer caso: aumentar las ventas por encima de la tendencia.

Si nuestro empresario hace esto, sabe, si es realista, que va a disminuir su margen de rentabilidad.

Porque ¿qué cosas hacen normalmente los empresarios para aumentar las ventas?

A) Mejoras sencillas-fáciles

En primer lugar, están lo que llamo las mejoras fáciles. Son las mejoras obvias, resultan sencillas de ver y de poner en práctica, como por ejemplo pequeñas mejoras en la calidad del acabado del producto, aumentar ligeramente las prestaciones del producto o ajustar un poco mejor las comunicaciones que hace la empresa a sus clientes por los canales habituales – aumentando la frecuencia, concretando más el mensaje, adecuando mejor los horarios, etc.

Estas son mejoras que no van a afectar seguramente a los costes porque se trata de hacer lo mismo, trabajar lo mismo, pero haciéndolo un poco mejor, quizá solamente con algo más de atención. Y si afectan algo a los costes, tiene un mínimo impacto.

Pero sucede que cuando nos encontramos en un sector con una fuerte competencia, situación que se da en la mayoría de ellos hoy lo habitual, y más desde la pasada crisis económica, es que las posibilidades de mejora más obvias para aumentar las ventas ya hayan sido más que aprovechadas: hay poco más dónde rascar. Está ya todo muy ajustado y optimizado.

B) Mejora de la propuesta de valor

Luego estarían las mejoras significativas en la propuesta de valor, en lo que se ofrece a los clientes. O en la forma de producir esa oferta o entregarla a los clientes.

Por ejemplo, incrementar mucho la calidad del producto, dejando muy atrás la anterior calidad – utilizando por ejemplo materiales más resistentes -, o disminuir significativamente los tiempos de entrega o tratar de captar más rápido a los mejores clientes.

Todas las anteriores, suponen, si se hacen por los cauces habituales, utilizando las técnicas y métodos ya conocidos por el mercado, inevitablemente, un aumento de costes relevante: el material más resistente es más caro, enviar los paquetes por avión es más caro que hacerlo por barco y poner más vendedores cualificados para captar a los mejores clientes también es más caro.

Además, como consecuencia de la ley de los rendimientos marginales, es muy posible que el aumento de costes sea mayor que el aumento de la calidad o de la rapidez de entrega.

Pongamos el caso de contratar a un excelente comercial del sector para captar mejores clientes (alguien que esté bien relacionado, con grandes conocimientos del sector, que haya tenido ya como clientes a empresas referentes, etc). Esto, desde luego, sería una manera de mejorar la empresa su propuesta de valor.

Pero como el mercado está muy competido, el aumento de costes que representa esa contratación es muy probable que la empresa no pueda trasladarlo a corto plazo a sus clientes subiéndoles los precios – para mantener su margen de rentabilidad – salvo que esté dispuesta a perder ventas, que es precisamente lo contrario de lo que desea hacer.
Por tanto, lo que va a suceder es que ese aumento de costes va a ir contra su margen: aumentará ventas, pero perderá margen (al no variar el precio unitario, el coste del nuevo comercial será repercutido entre todas las unidades vendidas, aunque sea mínimamente, haciéndole perder margen).

C) Mejores precios

Fíjate que la otra opción para hacer crecer las ventas de forma intensa y también más rápida e inmediata (en realidad es el mecanismo más rápido para hacerlo), es disminuir los precios de venta unitarios de los productos o servicios que vende esa empresa.

Esto, si no se modifican los costes, supone para ella disminuir directamente su margen de rentabilidad: venderá más gracias al menor precio, sí, pero de forma menos rentable en cada venta.

Mira el dibujo de abajo:

Por qué tienen que innovar las empresas_gráfico 1

En una situación competitiva, como la del gráfico (la curva de la oferta está muy tumbada, se dice que es muy elástica al precio), una pequeña bajada de precio (p0 a p1) va a hacer que aumente mucho su volumen de ventas (volumen ventas = precio unitario (p) x cantidad (q))

Como resumen de lo anterior tenemos que, en estos momentos, en la mayoría de las empresas de sectores altamente competitivos, no quedan apenas opciones para las mejoras sin coste o de bajo coste. Porque ya se han hecho.

Y las otras posibilidades tradicionales para aumentar las ventas, mediante mejoras significativas en la propuesta de valor – y remarco la palabra mejora para dar a entender que no hablamos de innovación – o disminución de los precios de venta, suponen perder margen de rentabilidad.

 

Aumentar rentabilidad por encima de la tendencia

Si nuestro empresario busca lo segundo, es decir, aumentar el margen de rentabilidad por encima de la tendencia, sabe también, si sigue siendo realista, que es muy probable que sus ventas crezcan por debajo de lo esperado. Incluso podría ocurrir que disminuyeran.

A) Mejoras sencillas-fáciles

En la situación que estamos asumiendo de intensa competencia, las reducciones de coste más sencillas que pueden ayudar a incrementar el margen de rentabilidad, basadas en la optimización de las operaciones y de la logística suelen también estar ya explotadas al máximo. Es decir, las mejoras obvias de costes ya están aplicadas.

B) Mejoras drásticas: peor propuesta a los clientes

Por otra parte, las reducciones drásticas de costes para aumentar de forma relevante el margen, como a veces hacen algunas empresas con un ánimo ciertamente suicida, como pueden ser reducir los controles de calidad o el número de empleados dedicados a dar atención al cliente, van a tener implicaciones directas en su propuesta de valor: van a disminuir claramente la percepción del valor en los clientes.

En los dos casos mencionados como ejemplo las ventas de la empresa van a reducirse porque a los clientes no les va a parecer bien ni recibir menos calidad ni peor servicio al mismo precio, si tienen donde elegir. Que lo tienen porque hay una competencia intensa.

C) Aumentar precios

De nuevo, el otro mecanismo que le queda a nuestro empresario para hacer crecer de forma significativa la rentabilidad, sin tocar sus costes, pasa por modificar los precios de venta, en este caso, aumentándolos.

Esto, en una situación competitiva, hará también disminuir las ventas como sabe cualquiera sin necesidad de haber estudiado económicas y como se puede ver en el siguiente gráfico (siendo p0 y q0 la situación inicial y p1 y q1 la situación final)

Por qué tienen que innovar las empresas_gráfico 2

Resumiendo lo anterior tenemos que en una industria donde hay fuerte rivalidad apenas queda recorrido para las reducciones de coste sencillas.

Y las otras opciones para aumentar la rentabilidad, como la reducción agresiva de costes, con repercusiones en la propuesta de valor que se ofrece a los clientes, o el aumento de los precios, suponen, con seguridad, una pérdida de ventas a medio y largo plazo.

La conclusión es que, en una situación de alta competencia, aumentar tus ventas de forma importante implica reducir el margen de rentabilidad. Y aumentar tu margen de forma intensa supone reducir el crecimiento de las ventas e incluso disminuirlas.

¿Es esta disyuntiva la única opción que queda al establecer los objetivos de ventas y margen en tus presupuestos? Casi es la única.

Solo hay una sola excepción a este conocimiento tácito, que podríamos llamar manta empresarial, que nos lleva a siempre a tener que elegir entre ventas y margen. Esa excepción se produce cuando innovamos.

 

El por qué de la innovación

La innovación es la única vía que, dada una situación de intensa competencia, te ofrece la posibilidad de aumentar mucho las ventas y a la vez aumentar de forma vigorosa tu margen de rentabilidad.

Cuando innovas, estás proponiendo una nueva forma de resolver una necesidad, problema o deseo que un número suficiente de personas tiene. Una novedad que aporta más valor que las alternativas que hoy tienen a su alcance.
Si eres capaz de comunicárselo de forma eficaz a estas personas, sin duda, van a aumentar tus ventas.

Pero, además, cuando innovas, ese nuevo concepto que estás creando (ya sea producto o servicio) no tendrá competencia durante un tiempo: el que tardan los mejores competidores en imitarte o en lanzar algo más innovador que lo tuyo.

Como puedes ver en el nuevo gráfico, aquí la curva de demanda se ha vuelto muy poco elástica, debido a que no hay competencia (la curva es mucho más vertical y una variación en el precio de p0 a p1 supone una disminución muy pequeña de la cantidad de q0 a q1).

Por qué tienen que innovar las empresas_gráfico 3

Ese tiempo en el que no tienes competencia te permite, además, establecer el precio que desees, sin presión de los competidores, solo moderado por el nivel de interés de los clientes en la innovación que estás proponiendo (un interés que está relacionado con el valor que perciben) y que establecerá la demanda final de tu producto o servicio.

Es cierto que la innovación no va a ser algo inmediato, es decir, no será apretar un botón en un lado y obtener por el otro una innovación, como si fuera una churrera.

Habrá que invertir algo de tiempo y dinero – pero siempre mucho menos de lo que suponen las personas ajenas a la práctica de la innovación real – que va a permitir, a diferencia de todas las otras opciones que hemos visto, aumentar a medio plazo las ventas y el margen de rentabilidad. Sí, todo al mismo tiempo.

Por qué tienen que innovar las empresas_gráfico 4

Ese plus, esa combinación única de rentabilidad y ventas que consigues podemos llamarlo el “premio del innovador”. Y aunque sabemos que no es el único beneficio que produce la innovación continuada en las empresas (ver nota final) esa es, en mi opinión, la principal respuesta a la pregunta de ¿por qué tienen que innovar las empresas?

Por dos muy poderosas razones para cualquier empresario: el aumento de ventas y el aumento de rentabilidad, en paralelo.

Por qué tienen que innovar las empresas_gráfico 5

Los verdaderos problemas de los presupuestos

Volviendo al inicio, el problema es que los empresarios que establecen esos ambiciosos presupuestos en los que desean – más que creen – crecer a la vez en ventas y en margen de rentabilidad, no suelen optar casi nunca por innovar de forma decidida y continuada. Hasta ahora son relativamente raras las excepciones que lo hacen.

Y como no lo hacen, lo que deben poner en práctica – me supongo – es encomendarse a alguna especie de entidad celestial con intereses en el ámbito de los negocios, para conseguir el objetivo improbable de aumentar conjuntamente las dos (ventas y rentabilidad)

O directamente, al voluntarismo más simple, demagógico y orgánico (“esto lo vamos a hacer por c……”, vienen a decir, aunque no lo digan explícitamente) sin una mínima base que lo respalde.

Por todo ello, no nos debe resultar extraño que, una y otra vez, no consigan cumplir nunca los dos objetivos a la vez, si es que cumplen alguno*. Y que esto produzca un serio desgaste en discusiones y frustración en sus empresas.

 

Entonces, ¿con solo innovar es suficiente?

Hemos comentado ya que el espacio que dejan hoy los procesos de la empresa para posibles mejoras sencillas, sin producir un aumento importante de los costes, es bastante reducido: la reciente crisis y la fuerte competencia en todos los sectores han limitado mucho las posibilidades de mejoras fáciles.

Ya se ha optimizado, hace tiempo, casi todo lo que se podía optimizar de forma sencilla.

Y las mejoras que implican inversiones o aumentos de costes importantes son difíciles de asumir por las empresas sin perder margen ya que, con la elevada competencia que afrontan la mayoría de ellas, resulta difícil trasladar esos aumentos de costes a los precios. Como hemos visto el aumento de costes va a ir contra el propio margen, contra su rentabilidad.
Entonces, ¿no quedará ya nada ninguna otra cosa que optimizar o mejorar si no deseas aumentar los precios o perder margen? ¿Solo tendrás que innovar?

En absoluto. Es obvio que siempre, siempre se puede mejorar un poco más lo que ya hacías (aunque cada vez con menor impacto, mejoras más marginales), pero sobre todo lo que tienes que mejorar son…

¡¡Las innovaciones que acabas de lanzar!!

O, como veremos, las innovaciones que hayan lanzado otros competidores que se duerman y no exploten su éxito inicial.
Esas mejoras sobre las innovaciones más recientes, en principio, no tienen que suponer grandes costes: defiendo que las primeras mejoras sobre una innovación son relativamente baratas ya que se basan en cosas que quizá hayas pasado por alto en un primer momento; sin embargo, las mejoras del final del ciclo de vida de una innovación pasan a ser mucho más costosas: porque todo lo fácil y evidente en primera y segunda instancia ya se ha puesto en marcha.

Por lo tanto, cuando innovas también sucede que estas reiniciando la rueda virtuosa de la mejora continua de bajo coste, lo que es otro efecto tremendamente positivo de la innovación.

Precisamente, uno de los empresarios más exitosos que he conocido me dijo una vez esto: “Javier, nosotros al día siguiente de lanzar una innovación, organizamos dentro de la empresa un equipo de trabajo y lanzamos un proyecto para mejorar esa innovación recién propuesta (en este caso, por mejorar se refería a reducir los costes ya que se trata de una empresa cuya estrategia competitiva es el liderazgo en costes).”

Ante mi cara de sorpresa continuó: “porque queremos ser nosotros quienes desarrollemos la versión mejorada del producto y no la competencia”. Así evitaban que los competidores les arrebataran el premio de innovar.

Algo que no ha sido, ni mucho menos, poco frecuente a lo largo de la historia empresarial: Google no fue el primer buscador en ofrecer texto completo a partir de unas palabras (lo fueron Webcrawler, Lycos, Altavista o Yahoo unos 4 años antes), Apple se hizo con la parte más lucrativa del mercado de los smartphones no habiéndolo inventado… y los americanos aterrizaron en la Luna cuando los soviéticos habían puesto al primer ser humano en órbita.

La conclusión final de este post es que sí se puede crecer en ventas y en rentabilidad a la vez y de forma intensa. Si innovas. Pero que innoves no significa, ni mucho menos, que te olvides de mejorar.

De hecho, una importante recomendación es que deberías centrar toda tu atención en ello desde el minuto siguiente al que lances una innovación. En cualquier empresa, unos resultados sanos se apoyan en dos pilares, que deben ser igualmente robustos: la mejora y la innovación.

Por qué tienen que innovar las empresas_gráfico 6

 

Nota: la innovación tiene muchos otros beneficios añadidos más allá del aumento de la rentabilidad y las ventas, que desde luego son críticos para las empresas actuales, como:

– Mayor motivación de toda la organización y mejor clima laboral
– Menor rotación de empleados y más facilidad para captar talento
– Conseguir un posicionamiento de la marca más diferenciado en el mercado
– Aumentar la fidelidad y el interés de los clientes por la empresa
– Mayor capacidad de negociación con clientes y proveedores
– Obtener mayor cash-flow consecuencia de una mayor rentabilidad, mayores ventas y mejores condiciones de cobro y pago de clientes y proveedores

* Y menos mal que no lo hacen, porque si todas las empresas consiguieran sus objetivos de ventas y rentabilidad, tardaríamos poco en cargarnos el planeta, ya que la inmensa mayoría se logran con procesos intensamente contaminantes y escasamente respetuosos con el medio ambiente. Piénsalo: nuestro modelo económico, tal y como está hoy planteado a nivel global, no es sostenible en ningún caso.

Mi agradecimiento al profesor Vicente Budí de la Universidad Jaume I de Castellón por enriquecer el debate alrededor del contenido de este post

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