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Cuando Louis V. Gerstner dejó su cargo de CEO de IBM en 2002 y habló sobre los vertiginosos cambios que tuvo que implantar para salvarla de la bancarrota y volver a convertirla en líder de la industria de las tecnologías de la información, reconoció que lo más complicado que tuvo que hacer no fue convertir a una empresa fabricante de hardware y software en una empresa de servicios. Que lo mismo podía ofrecer a sus clientes soluciones globales basadas en plataformas tecnológicas de IBM como de otros competidores.

O apostar por un futuro de ordenadores en red, «en la nube», cuando Internet no estaba en la mente de casi nadie y lo que primaba era un mundo dominado por PC’s y sus redes locales.

No, lo más difícil fue, sin ninguna duda para él, cambiar la cultura de los más de 300.000 empleados que tenía IBM en aquel entonces.

Como decía Gestner, la cultura no es un aspecto importante más del juego ¡Es el mismo juego!

Una cultura potente y compartida por todos sus empleados es lo que convierte a una buena empresa en una gran empresa, en una empresa que hace historia en su sector.

Se puede decir que IBM creó desde cero la industria de las telecomunicaciones tal y como la conocemos hoy. En su momento de apogeo, producía el 70% de todas las computadoras del mundo y era más grande que sus siete principales competidores juntos (en el sector les llamaban Blancanieves y los siete enanitos).

 

Las causas de la muerte de grandes empresas

Pero una cultura potente es también lo que mata a una gran empresa.

El elemento esencial de una cultura corporativa son sus valores, que, generalmente, son un reflejo del ADN empresarial de sus fundadores o principales directivos.

En IBM, los valores o creencias básicas que instauró en 1962 su presidente Thomas Watson Jr., hijo de uno de los fundadores, eran tres, muy claros y fáciles de recordar:

– Excelencia en todo lo que hacemos
– Servicio al cliente superior
– Respeto al individuo

Estos valores se reflejaron, durante años, en distintos ámbitos de la compañía: en los sistemas de compensación y beneficios de los empleados, en sus programas de formación y entrenamiento, en las campañas de marketing o las formas de ofrecer soporte a los clientes.

Porque los valores, lo son todo, pero por sí mismos no son nada, son conceptos abstractos.

Hay que convertirlos en cosas concretas para que tengan algún efecto. En las empresas (pero también en las familias y comunidades) los valores se traducen en unas prácticas comunes, que llevarán, con el tiempo y la persistencia, a unos comportamientos homogéneos de sus empleados.

Lo que les ocurre a muchas empresas de éxito cegador es que, puede que sus valores fundacionales sigan siendo válidos, pero se quedan «enganchadas» en prácticas obsoletas, formas de proceder exitosas en el pasado pero que no se han renovado y adaptado al contexto actual.

Grandes empresas como Kodak o Xerox o General Motors, seguro que vieron venir los poderosos cambios que iban a trastornar sus industrias (de hecho, Kodak creó la primera cámara digital en 1975), porque nadie puede dudar que el talento bullia en su interior: eran todas ellas grandes empresas, conscientes de la importancia de contar con los mejores empleados y que, además, podían pagarlos y atraerlos.

Y seguramente las personas que trabajaban en esas grandes empresas desarrollaron estratregias para afrontar los enormes cambios. Por lo tanto, en sus mejores momentos tenían talento y dinero de sobra para actuar en consecuencia.

Pero fue su incapacidad de reaccionar, de modificar sus formas de actuar, su miedo a cambiar y adaptarse a un mundo nuevo, lo que las llevó a la ruina o a la intrascendencia.

Probablemente, todo esto debido la inercia instalada en una alta dirección conservadora que fió su suerte a la antigua forma de hacer las cosas. A seguir haciendo más de lo mismo… cuando resulta que todo había cambiado.

 

Un código de vestir

En el caso de IBM, las creencias básicas que hemos visto se tradujeron, entre otras muchas cosas, en comportamientos como el código de vestir de los equipos comerciales. Se reconocía a los trabajadores de IBM porque siempre vestían traje oscuro y camisa blanca. Bien, esto podría ser solo anecdótico. O no.

Seguramente esta práctica fue tremendamente efectiva para poner en marcha la creencia básica de ofrecer al cliente un servicio superior.

¿Cómo? Identificándose con él: en una época en que los altos directivos de las empresas y los directores de sistemas vestían así, era, desde luego, una muestra de empatía y respeto hacia el cliente vestir de una forma similar. Este comportamiento seguro que logró cerrar muchas ventas, más allá de la extraordinaria calidad e innovación de los productos de la compañía.

Sin embargo, hubo un momento en que dejó de ser así. Ninguno de los clientes vestía ya de esa manera, pero la gente de IBM seguía haciéndolo igual. ¡Porque esa era su forma de hacer las cosas! Algo, probablemente, muy alejado de la motivación inicial de Thomas Watson Jr de conectar de una forma superior con los clientes…

¿En cuántas de vuestras empresas las prácticas y comportamientos de las personas se han quedado obsoletos pero siguen realizándose de forma terca y persistente?

 

La forma de sobrevivir

Por eso, las empresas tienen que actuar más como la artista Madonna, cuya música no aprecio tanto como su capacidad para sobrevivir en el mercado.

Madonna ha sabido reinventarse «n» veces, desde que tomó al asalto el mercado musical allá por 1984 con su «Like a Virgin». Adaptándose a los cambios de gusto del público y los diferentes estilos musicales. Probando cosas nuevas, arriesgando muchas veces y, en ocasiones, fracasando, pero siempre hacia delante, no quedándose parada nunca.

Madonna siempre es la misma, pero siempre es distinta. Conserva su esencia provocadora, pero se adapta: si ha tenido que hacer teatro, ha hecho teatro, si ha tenido que bailar, ha bailado, si le ha venido bien salir al escenario sola con una guitarra, lo ha hecho…

¿Alguien se ha preguntado qué habría sido de ella si aún siguiera disfrazada de provocativa adolescente de los 80?

Al final, lo más importante no son los valores en sí: muchas empresas tienen valores similares – excelencia, trabajo en equipo, innovación… – pero vemos que no se traducen en comportamientos similares.

Lo más importante, es la forma de ponerlos en práctica y la capacidad de adaptarlos al contexto de cada momento.

La conclusión natural que surge, la que me parece es la mejor forma de conseguir la supervivencia cuando estás en la cima de tu éxito, sería:

1) Ten claros tus valores, respétalos porque son tu ADN fundacional; sin ellos, posiblemente te «desorientarás» muy rápido en un mundo tan cambiante como el actual.

2) Pero revisa constantemente y de forma valiente si las iniciativas y comportamientos asociados a ellos, la «codificación» de esos valores, son la mejor manera de ponerlos en marcha hoy. Esas prácticas y comportamientos comunes tienen que verse como una superestructura «ligera y desmontable», montada encima de los cimientos que son nuestros valores o creencias básicas.

Al final, es lo que nos decía Darwin, la supervivencia se basa en la capacidad de adaptación. No sobreviven los más fuertes (las compañías más exitosas, hoy Apple o Google), sino las que mejor se adaptan.

Los dinosaurios no desaparecieron directamente por el impacto de un meteorito sobre la Tierra o por una serie de erupciones volcánicas, sino por los efectos de cualquiera de esas causas sobre aquello que les hizo reinar, su tamaño. Y por su incapacidad de adaptarse al nuevo entorno biológico que se originó.

Si quieres que te ayudemos a adaptarte a tu nuevo contexto, contáctanos: info@sastre-asociados.com