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Siempre me interesa muchísimo todo lo que tiene que ver con la dirección de personas, a pesar de no ser mi ámbito de especialidad como consultor, que son la innovación y la estrategia.

¿Por qué? Porque en las empresas, grandes o pequeñas, por muy automatizadas que alcancemos a tenerlas, todo va a pasar al final por personas. Quizá no por personas que hagan trabajos manuales pero sí por personas que piensen, que tomen decisiones, que atiendan a clientes insatisfechos, que desarrollen nuevos productos…

En mi caso, por personas que serán las que llevarán a cabo los proyectos de innovación o las decisiones estratégicas que acordemos en nuestro trabajo de consultoría con el cliente.

Por eso, hace unos días, a pesar de estar hecho polvo (había impartido un workshop de 4 horas de duración por la mañana) y de haberlo recordado a las 4 de la tarde – por diversas circunstancias no consulté la agenda, que necesito como un pirata su catalejo -, hice de tripas corazón y me acerqué a Valencia para asistir a una charla organizada por la asociación de antiguos alumnos de ESADE a las siete, y a la que me había apuntado hacía más de un mes.

Allí Andrés Raya, profesor de ESADE y especialista en liderazgo y gestión de equipos, nos habló de las 10 principales tendencias en la dirección de personas. De aquellas cosas que están haciendo en este ámbito las empresas más exitosas.

Me pareció una charla excelente, que recomiendo y que resumo en este post, aportando algunos comentarios personales.

1. Gestionar sobre valores

Las empresas son lo que hacen y no lo que dicen. Punto.

Me parece absolutamente clave. El foco de las decisiones estratégicas en las empresas está desplazándose cada vez más rápido hacia los que podríamos llamar «conceptos estratégicos clave»: misión (para qué estamos), visión (por qué estamos), valores (qué es lo importante, qué dirige todas nuestras decisiones).

Hoy, que las empresas no pueden depender en casi ningún caso de un gerente «cuello de botella» que tome todas las decisiones, es esencial que los empleados conozcan perfectamente y compartan al 100% esos conceptos clave. Puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.

 

2. Compromiso con la estrategia

Afirma Andrés que esta es una directriz cada vez más clara.

Estoy completamente de acuerdo: o la inmensa mayoría de los miembros de la organización están muy alineados con su estrategia («tiran del carro en la misma dirección») o no desarrollarán todo el potencial que tienen como organización y, posiblemente, se verán superados por otros competidores que sí lo hagan.

La competición está demasiado dura como para no tener un equipo bien conjuntado.

 

3. Cambios organizativos

Cambios más frecuentes en los puestos, en las formas de organizarse. Y que se hacen buscando mayor eficacia, más velocidad de llegada al mercado y de adaptación a sus cambiantes necesidades.

Se requiere más flexibilidad y más trabajo multidisciplinar: equipos de personas, de diferentes áreas funcionales o geográficas, trabajando codo con codo…

 

4. Más personas en contacto con el cliente

Por mi parte siempre he defendido esto: en más de una ocasión he propuesto intercambiar temporalmente sus puestos a personas de distintas áreas, habitualmente comercial y producción (dos áreas que suelen estar enfrentadas, con visiones muy diferentes del cliente y de las necesidades que hay que satisfacer).

No por otro motivo que el que conocieran y comprendieran mejor los unos las dificultades y problemas de los otros. Y una vez de vuelta a sus puestos habituales, lograran trabajar de una manera más fluida y coordinada.

Creo que es más necesario que nunca el contacto con los clientes: deben desaparecer de la empresa las personas que no «tocan clientes».

Porque es necesario conocerlos para servirles mejor, porque los propios clientes demandan distintos puntos y momentos de contacto con sus proveedores y porque además resulta muy poco solidario con aquellos que sí los «sufren». Fuera siempre hace más frío que dentro.

 

5. Meritocracia: promoción por méritos

No hacen falta muchos comentarios: hoy ser el hijo o el yerno del jefe no nos puede garantizar ningún cargo de cierta responsabilidad, salvo que seamos buenos de verdad para el puesto – en ese caso nos lo merecemos – o queramos que la compañía no tarde en desaparecer.

Además, en aquellas empresas en las que la gente de talento vea que la promoción tiene como base otras causas – familia, peloteo, etc -, no tardarán en volar. Y eso no será malo para ellos. Lo será para las empresas.

 

6. Dar más poder a los empleados

Como dice Andrés, poner las decisiones en el nivel más bajo posible.

Dar atribuciones siempre que se pueda: en descuentos sobre la tarifa de precios, plazos de entrega, condiciones de compra, paradas de línea, etc. Y que, dentro de esas atribuciones, las personas hagan lo que estimen oportuno para cumplir sus objetivos y los de la empresa.

¿Por qué hacer esto? Porque «deberíamos» confiar en nuestros colaboradores, porque «deberían» estar preparados …y porque materialmente NO podemos tomar todas las decisiones: la rapidez y flexibilidad que requiere el día a día penalizan severamente los cuellos de botella en las decisiones.

 

7. Comunicaciones y gestión más efectivas

No necesariamente debe ser el jefe jerárquico quien dirija un proyecto o una reunión, sino el que más sabe o el que más puede aportar, o el que mejor puede manejarlo.

Esto significa que, a veces, serás jefe y ejercerás como tal y otras no. Lo que exige mucha flexibilidad mental y olvidar roles y clichés de otra época.

Como veremos más adelante, el trabajo por proyectos es una forma de actuar creciente en el mundo empresarial, por lo que las posiciones jerárquicas estarán cada vez más diluidas.

 

8. Exigencia y pasión por los resultados

Es imprescindible que todas las personas, equipos, departamentos y la empresa a nivel global, trabajen por objetivos. Porque si no es así, será difícil que den lo mejor de sí mismos: el que no sabe hacia donde va, puede acabar en cualquier sitio. Y esto lo podemos aplicar al trabajo de cada día, de cualquiera de nosotros.

Pero no hay que confundir resultados con perfeccionismo: este lleva precisamente a la ausencia de resultados.

Hoy necesitamos hacer las cosas rápido y bien. E irlas mejorando continuamente, a medida que recibimos retorno de información de los clientes y usuarios.

 

9. Desarrollo de las personas

Aportándolas un feedback apropiado y continuo para que aprendan y mejoren cada día.

Normalmente, mejoramos y convertimos en rutina las mejoras siguiendo un esquema como el del gráfico.

ciclo mejora 4 1080x675 1 - Qué está funcionando en la dirección de personas

Así es como logramos dominar una competencia, desde conducir a esquiar o hablar otro idioma, liberando además espacio en nuestra mente para incorporar nuevas habilidades.

 

10. Desarrollo de un liderazgo consciente y compartido

Liderazgo consciente en cuanto a que sé que lo estoy ejerciendo, de una manera deliberada (competencia consciente). Y si lo hago muy bien conseguiré tenerlo automatizado (competencia inconsciente).

Compartido en cuanto a que está desfasado el liderazgo tipo peor-versión-de-Steve Jobs: uno frente a todos. Como mando yo, esto es lo que se va a hacer… Esto no va a funcionar.

Tenemos que compartir las decisiones, las visiones del futuro que esperamos alcanzar. Buscando el acuerdo y apoyo de nuestros colaboradores, para que todos vean su contribución y se sientan integrantes y parte importante del engranaje. Y, por último, porque no hay nadie infalible.

 

+ Trabajo por proyectos

Añado como bonus una tendencia más que se debatió allí: la del trabajo por proyectos.

Andrés reconoció el fracaso, después de años de tratar de imponerse por parte de docentes y consultores, de la dirección por procesos: el conflicto que genera en las organizaciones este tipo de gestión no se ha podido resolver.

En cambio, ha emergido una mucho más razonable dirección centrada en proyectos: creamos un proyecto específico (derivado de nuestras decisiones estratégicas), reunimos a un equipo de personas apropiado para llevarlo a cabo (algunos serán liberados completamente de sus tareas habituales y otros no) y cuando se acaba el proyecto, disolvemos el equipo y cada uno se dedica a otra cosa (tareas habituales u otros proyectos).

Las empresas cada vez más trabajan en proyectos colaborativos con sus clientes y proveedores para desarrollar mejoras e innovaciones, por exigencias de la competencia y la limitación en sus recursos.

Y los trabajadores buenos y con talento cada vez trabajan menos, en sentido estricto, para una empresa y más colaboran más con ellas en proyectos. Proyectos que, una vez finalizados (uno-dos años), pueden  concluir su relación laboral, con toda naturalidad.