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Como muchos de los que trabajáis en proyectos ya sabéis, los términos agile, métodos ágiles o scrum se han puesto muy de moda en los últimos tiempos. Se aplican a una forma de gestionar proyectos que parte de premisas muy diferentes a la forma tradicional conocida como métodos “en cascada” o waterfall.

Y se han puesto de moda por una razón: por la falta de resultados y la elevada tasa de fracaso de la forma tradicional de gestionar los proyectos.

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                                                  Fuente: Chaos Report 2015 de Standish Group

¿Por qué esa elevada tasa de fracaso de la forma tradicional y la mayor efectividad demostrada por los métodos ágiles?

Según expliqué en un reciente webinar sobre gestión de proyectos Scrum, en mi opinión, una de las principales razones es que el entorno en el que desarrollamos esos proyectos ha cambiado de forma radical en las últimas décadas.

Hemos pasado de un mundo que cambiaba, sí, pero a un ritmo relativamente bajo y estable visto con los ojos de ahora, a un mundo que se ha acelerado de manera exponencial, que ha aumentado a niveles nunca vistos su imprevisibilidad, su complejidad, su dificultad. Y que, de momento, no sabemos cuándo va a dejar de acelerar.

Nos encontramos en un mundo VUCA, un acrónimo inglés que ha tenido bastante éxito en el mundo empresarial. Para aquellos que aún no lo conozcan, un mundo VUCA es un mundo Volátil (V), incierto (Uncertain), Complejo (C) y Ambiguo (A).

Hace referencia a un entorno en el que no sabemos qué va a suceder en los próximos 3 meses: ¿habrá vacuna para el COVID o no?, ¿seguirá Trump en la Casa Blanca o no?, ¿habrá una segunda ola de contagios o no…? Y no digamos ya en los próximos 6 meses o un año.

Por eso, igual que ha tenido que cambiar la forma de gestionar los proyectos que hacemos en las empresas, es bastante posible que hayan cambiado otras cosas esenciales como la toma de decisiones en el día a día.

¿Qué tipo de decisiones debemos tomar en las empresas para funcionar de forma más eficiente en este entorno VUCA?

Hace poco tuve la oportunidad de ver una excelente presentación, del profesor de IESE especialista en la toma de decisiones directivas Miguel Angel Ariño, en la que hablaba exactamente sobre esto.

Vamos a repasar en el post las situaciones que plantea el mundo VUCA y ver qué exige cada una de ellas para tomar decisiones de forma óptima en las empresas.

Por supuesto, debemos tener en cuenta que cuando, por ejemplo, se presenta una situación ambigua suele darse también un elevado nivel de volatilidad o de incertidumbre. Es decir, estas situaciones no se suelen presentar solas sino acompañadas, aunque no es absolutamente necesario que así sea (una situación puede ser compleja, pero no volátil o incierta)

Un mundo VOLÁTIL

¿Qué es un entorno volátil?

Aquel que cambia o puede cambiar mucho y rápidamente. Y puede que no sepamos en qué dirección. Es inestable.

El primer ejemplo que viene a la cabeza es un líquido inflamable (aunque este sí sabemos en qué dirección irá). Otros son bien conocidos: la fluctuación del euro/dólar, el precio de las materias primas como el petróleo, las variaciones en los tipos de interés, las cotizaciones en bolsa…

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¿Cuánto es de volátil actualmente tu entorno?  ¿Cómo puedes tratar de tomar mejores decisiones si tu entorno presenta una alta volatilidad?

El profesor Ariño nos propone dos medidas básicas:

  • Utilizar los mercados de futuros para asegurar precios
  • Crear redundancias: más stock del necesario, pero no solo de mercancías, sino también de personas (como los sistemas críticos duplicados en un cohete o un avión, donde un fallo puede ser catastrófico)

La primera ya sabes en qué consiste: pagar una pequeña prima para asegurar un precio específico de algún bien en una fecha futura (desde naranjas a barriles de petróleo o la cotización del rublo), evitando así fluctuaciones que puedan resultar negativas para tus intereses.

¿Lo estás haciendo ya para aquellas mercancías o servicios que más impacto pueden tener en tu cuenta de resultados si se diera una evolución negativa de sus precios?

La segunda medida se refiere a evitar los estrangulamientos por escasez, los cuellos de botella: ¿tienes previsto qué hacer si falla ese proveedor chino al que compras algunos componentes esenciales de tu máquina?, ¿sabes lo que harás si tu responsable de diseño se pone enfermo y causa baja? ¿Hay un plan B para tus “sistemas críticos”?

Podríamos añadir una tercera:

  • Análisis y evaluación continua de elementos críticos: hacer rápidas iteraciones de los procesos de análisis y evaluación para tratar de anticiparnos y reaccionar muy pronto y de forma ágil a los cambios, desde la revisión de presupuestos y previsiones de ventas, al análisis estratégico para estar al tanto de la evolución más reciente de los mercados y del entorno de la empresa.

Como acertadamente comenta Ariño, JIT (just-in-time) o Lean Management están muy bien, pero en entornos de mayor estabilidad. No se trata de renunciar a ellos ni mucho menos, pero quizá ahora tengamos que ser un poco menos JIT y Lean. Para evitar desaparecer.

Un mundo INCIERTO

Lo siento, pero esta palabra me recuerda al esperpéntico pero agudo tema de Tonino Carotone en el que canta sobre un “futuro incerto”. Da risa y da que pensar. Todo a la vez, como sucede con los buenos comediantes.

¿Cómo es un mundo incierto, de alta incertidumbre?

Es un entorno en el que, sencillamente, no sabemos lo que va a pasar. Las relaciones básicas de causa y efecto suelen estar claras, pero no está disponible toda la información.

Ejemplos de entornos inciertos son una expedición al Everest, el primer viaje a la Luna, crear una startup o lanzar un nuevo producto muy innovador. Lo ha sido el Brexit durante bastante tiempo.

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¿Has pensado cuánto es de incierto tu entorno en estos momentos? ¿Cómo debes abordar un entorno de alta incertidumbre?

Nuestro profesor de IESE propone tres medidas:

  • Conseguir información para comprender mejor la situación y reducir la incertidumbre y compartirla con el equipo: balanceando siempre el coste a cambio del beneficio a obtener. Es decir, que no sea más caro obtener la información que el beneficio que nos va a proporcionar.
  • Preguntar “a los de abajo”, a los que están sobre el terreno, cerca de los problemas: ellos saben mejor que nadie qué es lo que sucede realmente (y, por eso, suelen ser los miembros del departamento comercial y de atención al cliente)
  • Diseñar una organización “robusta”, que esté preparada para aguantar distintas situaciones, tanto buenas como malas, no solo las buenas.

Y tres formas de actuar:

  • No confiarse exclusivamente a la suerte: de hecho, tratar de que tenga la menor influencia posible, aunque algo siempre va a tener.
  • No autoengañarse, sobre todo en la cúpula, y reconocer la incertidumbre que te rodea.
  • Evitar los excesos de confianza: “por esto ya he pasado”, “ya sé lo que hay que hacer, no hace falta que nadie me lo diga”…

Otra cosa que propone Ariño es que tengamos cuidado de no incorporar nosotros más incertidumbre al sistema. Es decir, si el entorno ya es incierto, no aumentemos nosotros esa incertidumbre al resultar impredecibles para nuestros colaboradores.

Debemos aparecer como lo contrario, todo lo predecibles y estables que nos sea posible, ya sea con clientes, trabajadores, proveedores o mercados si es que nuestra empresa cotiza en bolsa.

Me permito añadir una forma de actuar más:

  • Una vez elegida una dirección, actuar de forma decisiva, con determinación, aunque no tengamos una certeza absoluta. Evitar quedarnos en mitad de ninguna parte.

Un mundo COMPLEJO

¿Qué caracteriza a un mundo complejo?

Es un entorno en el que intervienen múltiples variables que están interrelacionadas, de forma que si una de ellas varía es difícil saber cómo va a quedar la situación final. Puede resultar abrumador en cuanto a la cantidad de información e interrelaciones a manejar.

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Entornos complejos son el famoso cubo de Rubik – sobre todo cuando no sabes hacerlo – o la cadena logística de una empresa como FEDEX, que mueve cada día 4 millones de paquetes en más de 140 países.

También el famoso “efecto mariposa” por el que se dice que el batir de las alas de este insecto en la costa de Perú puede generar un maremoto en la otra punta del Pacífico. O, en otro orden de cosas, la exportación a nuevos mercados muy distintos del nuestro, con otras regulaciones, costumbres y hábitos en los negocios.

¿Cómo es de complejo tu entorno ahora mismo?

Si es muy complejo esto es lo que puedes hacer según Miguel Angel Ariño:

  • Buscar expertise: los expertos saben qué puede pasar (y qué no) cuando se toca una variable (del sistema en el que son expertos). Puede ser desde el diseño gráfico a la estrategia, pasando por la ingeniería.
  • Simplificar, no intentando controlarlo todo: tener foco, centrarse en lo más importante (el experto también sabe cuáles son esas variables más críticas).
  • Reestructurar y adaptar al tamaño actual.

Un ejemplo muy gráfico de esto último: si una empresa ha estado creciendo un escueto 5% anual, en 8 años habrá crecido más de un 50%. Lamentablemente, muchas empresas en esta situación siguen funcionando con las mismas estructuras, recursos y procesos. Y quienes lo sufren primero son sus clientes. Y después sus cuentas de resultados.

Precisamente la búsqueda de foco, mencionada en segundo lugar en las medidas a adoptar, es algo clave en la necesaria reflexión estratégica que tienen que hacer las empresas en estos momentos:

  • Qué mercados y negocios son más importantes: “dónde vamos a jugar, preferentemente”.
  • Qué objetivos son más importantes en este momento: “a qué aspiramos en el campeonato” (¿crecimiento de facturación, aumento de rentabilidad, ganar cuota de mercado…?)
  • Qué vamos a potenciar en la propuesta de valor de nuestros negocios prioritarios: “cómo vamos a ganar”.

Añadiríamos una medida más:

  • Mejorar nuestra capacidad de procesar y analizar datos, mediante todas las nuevas tecnologías a nuestra disposición, desde big data a machine learning.

De nuevo, aquí Ariño insiste en que evitemos ser, nosotros mismos, fuentes de complejidad, porque bastante puede serlo ya el entorno: tenemos que buscar, como un mantra, hacer las cosas sencillas, perseguir la máxima coordinación con los demás departamentos y equipos de nuestra empresa (algo que no suele funcionar demasiado bien en algunas empresas).

Un mundo AMBIGUO

Un entorno ambiguo es aquel en el que no están claras las relaciones causa-efecto, no se entienden bien. Suele presentarse cuando se produce algún cambio fuerte e imprevisto que genera efectos colaterales inesperados.

En estos casos nos encontramos con que no podemos aplicar la experiencia pasada para explicar los nuevos eventos o determinar con claridad futuras líneas de acción. No hay precedentes. La información disponible se puede interpretar de muchas y diferentes maneras.

Esto genera dudas y desconfianzas que da lugar a retrasos prolongados en la toma de decisiones y a penalizar las innovaciones.

Hay muchos ejemplos de entornos ambiguos de carácter geoestratégico ocurridos en los últimos tiempos: la caída de la URSS, el mundo tras el 11-S, la victoria definitiva del Brexit (aquí la situación ha pasado de ser eminentemente incierta a, actualmente, muy ambigua: puede haber efectos colaterales bastante inesperados) … o, por supuesto, la actual pandemia COVID-19.

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¿Sabrías decir cuánto es de ambiguo el entorno de tu empresa en estos momentos? No creo que pierda si apuesto a que es entre bastante y muy ambiguo.

¿Qué puedes hacer para afrontar un entorno ambiguo como el actual?

  • Generar múltiples opciones para afrontar la situación que se presenta.
  • Realizar experimentos de bajo coste: “tanteando las piedras antes de cruzar el río” como dice el proverbio chino. Que no haya miedo a innovar. Lanza hipótesis y verifícalas (confirma o descarta)
  • Permitir y asumir los errores: bien intencionados, responsables, no los derivados de la desidia, la dejadez o la holgazanería.
  • Aprender y extraer rápidamente conclusiones de los experimentos realizados.

Todos los anteriores, curiosamente, son aspectos que se deben trabajar en cualquier proyecto de innovación: hacer prototipos rápidos, diversos, donde se acepta el error constructivo – que nos ayuda a mejorar – y obteniendo feedback temprano de clientes reales.

En este sentido, gestionar el mundo actual es como desarrollar un inmenso proyecto de innovación en evolución continua.

El liderazgo para un mundo VUCA

Nos recuerda el profesor Ariño que el liderazgo que se requiere en estos momentos posiblemente tenga que ser diferente del que funciona mejor en situaciones estables (aunque en cada empresa se habrá llegado con lo que se ha llegado: eso no se puede cambiar así como así).

Ahora se necesita un liderazgo “optimista” que sea capaz de ver las oportunidades dentro de la crisis, que las hay y enormes en muchos sectores, como hemos podido comprobar en estos meses.

Que defienda una visión de futuro importante y motivadora, dispuesta a cuestionar el estado de las cosas, el statu quo, manteniendo un fuerte foco en el cliente y el mercado.

Con audacia e iniciativa para aprovechar rápidamente las mejores oportunidades, para anticiparse y crear el cambio en lugar de ver cómo lo llevan adelante otros.

Tendrá que ser persistente y determinado para vencer todas las resistencias internas al cambio, que también las habrá, seguro.

Finalmente, debe estar dispuesto a transformar de forma profunda la organización, porque probablemente se necesitarán cambios fuertes y rápidos. Y para ello será muy eficaz mantener comunicaciones frecuentes y transparentes con todo su equipo.

¿Tienes ese liderazgo en tu empresa? ¿En quién se puede apoyar el liderazgo actual para complementar aquello de lo que más carece?

A nosotros nos pasa de todo: buenas prácticas para un mundo VUCA

Para aquellos que hayáis podido percibir un grado alto de incidencia de todas las situaciones mencionadas en vuestras empresa o sector, que podríais ser muchos de los que leáis esto, hago un resumen de las recomendaciones que nos hace Ariño, además de algunas que nos hemos permitido añadir.

Lo podríamos titular como “Resumen de buenas prácticas para un mundo VUCA”:

  1. Utilizar los mercados de futuros para asegurar precios.
  2. Crear redundancias: más stock del necesario, no solo de mercancías, también de personas.
  3. Análisis y evaluación continua de elementos críticos: hacer rápidas iteraciones de los procesos de análisis y evaluación para tratar de anticiparnos y reaccionar muy pronto y de forma ágil.
  4. Conseguir información para reducir la incertidumbre.
  5. Preguntar “a los de abajo”, a los que están sobre el terreno cerca de los problemas.
  6. Diseñar una organización “robusta” que esté preparada para aguantar distintas situaciones, tanto buenas como malas.
  7. No confiarse exclusivamente a la
  8. No autoengañarse, sobre todo en la cúpula, y reconocer la incertidumbre.
  9. Evitar los excesos de confianza.
  10. Una vez elegida una dirección, actuar de forma decisiva.
  11. Buscar expertise.
  12. Simplificar no intentando controlarlo todo: tener foco, centrarse en lo más importante.
  13. Reestructurar y adaptar al tamaño actual.
  14. Mejorar nuestra capacidad de analizar datos.
  15. Generar múltiples opciones para afrontar la situación que se presenta.
  16. Realizar experimentos de bajo coste.
  17. Permitir y asumir los errores.
  18. Aprender y extraer rápidamente conclusiones de los experimentos realizados.

¿Cuántas de estas buenas prácticas estáis llevando a cabo en tu empresa, en tu departamento?

¿O aún seguís esperando a que vuelva la normalidad?

tabla - Qué tipo de decisiones hay que tomar en un mundo VUCA