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Viendo cómo actuamos muchas veces no parece que seamos conscientes de lo negativo que resulta meter demasiadas prisas y generar una excesiva presión a nuestros equipos de trabajo.

Vivimos en un entorno de alta incertidumbre, cambio y ambigüedad (no voy a decir VUCA) en el cual hay una constante presión para hacer más cosas en menos tiempo, tanto por parte de nuestros clientes, como de nuestros jefes e incluso nuestros hijos (¿he dicho ya jefes?)

¿Pero qué es lo que sucede cuando te ves sometido a una excesiva presión y prisas en el ámbito laboral? (mejor, por ahora, dejamos a la familia de lado)

Sucede que tus trabajos empiezan a perder calidad, que dejan de cumplir el nivel de calidad esperado si no eres capaz de plantarte y decir que no puedes hacer más o que, si lo haces, disminuirá la calidad del resultado; lógicamente, en ambos casos, argumentando bien y con tranquilidad los motivos a quien te pueda estar imponiendo esa exigencia (que, a veces, puedes ser tú mismo)

Sin embargo, muchas personas no saben decir que no a su jefe, a su equipo o a sus clientes (esta presión puede darse en todas direcciones).

Y al mismo tiempo, el propio jefe puede que no sea tan buen profesional como para saber detectar, prevenir y evitar esa situación de exceso (si lo fuera, no se daría con facilidad, aunque el trabajador sea apocado y le cueste decir que no).

Lo mismo puede ocurrir con los clientes: no se dan cuenta de que, si presionan de forma excesiva a su proveedor, lo que van a conseguir es perderlo, bien porque lo asfixien, como ha hecho Grupo Inditex con algunos de sus proveedores, o bien porque el propio proveedor sea el que se niega a seguir sirviendo al cliente, por el interés de su propia supervivencia.

 

Empieza el bucle destructivo

¿Qué ocurre cuando disminuye la calidad de tu trabajo en un proyecto concreto?

Que aumentan los errores y las cosas mal terminadas en él, que vas a tener que solucionar, a buen seguro, en el futuro.

Y para arreglar los errores y las cosas mal terminadas debes destinar tiempo – tiempo de soporte -, lo que aumenta el coste real de tu proyecto porque le vas a dedicar más horas de las previstas. Tiempo que, por cierto, ya tenías previsto dedicar a otros proyectos, lo que como veremos, agravará el problema al generar retrasos en esos otros proyectos.

Aparece además otro coste que suele pasar desapercibido: el coste de cambio o switching, que es el tiempo que, como trabajador, pierdes al pasar de un proyecto a otro: teniendo que olvidar parte de lo que estés haciendo en este momento para reaprender lo que has olvidado ya del proyecto que te pones a solucionar.

En el siguiente gráfico puedes ver una representación visual de lo que sucede durante el proceso aprendizaje/olvido en un solo proyecto:

Sobre las prisas y la presión en los proyectos: el ciclo de aprendizaje y olvido

¿Y cuál es la consecuencia de asignar tiempo de soporte a otros proyectos y del switching o cambio de un proyecto a otro?

Una disminución de tu productividad – obtienes el mismo o peor resultado que esperabas, pero utilizando más recursos: como mínimo, usando una mayor cantidad de tu tiempo de trabajo – que tiene dos efectos directos:

Por un lado, retraso en el proyecto actual – hasta que lo acabes con la calidad acordada – y también retrasos en otros proyectos que tienes asignados – por tener que dedicar tiempo adicional al proyecto actual y no poder cumplir tareas planificadas en las mismas fechas y horarios a los otros proyectos –.

Y por otro lado, algo que puede ser aún peor, la pérdida de motivación: porque te das cuenta de que no consigues ser tan productivo como lo eras antes o como piensas que podrías llegar a serlo si todo estuviera funcionando un poco mejor.

¿Hemos dicho retraso en otros proyectos? El retraso en los demás proyectos lleva a una mayor presión y prisas, por culpa – de nuevo – de dejar de cumplir lo pactado con los clientes que, por supuesto, esperan recibir lo que se les ha prometido (en calidad y fechas).

 

Retroalimentación del bucle

Por lo tanto, te encuentras con más presión aún y más prisas. Y si no se soluciona pronto incorporando nuevos recursos (personas, liberación de tiempos de la agenda de los implicados, herramientas y equipos de trabajo más eficientes…) tendrás como resultado trabajos de peor calidad aún.

Lo que lleva a que seas aún menos productivo y te encuentres todavía más desmotivado. Y a tener clientes más enfadados – porque tu empresa no cumple – que te meten aún más presión y prisa, algunos de los cuales se marchan y se pierden, lo que hace a la compañía perder ventas y beneficios.

Para compensarlo, la empresa tiene que captar nuevos clientes, algo que, como sabes, tiene un coste muy superior al de mantener clientes, lo que conlleva a corto plazo menores beneficios aún.

Y cuando tu empresa pierde ventas y beneficios, entre otras cosas – como la pérdida de moral, mal ambiente, etc-, queda menos dinero para la formación y el entrenamiento del personal, lo que aumenta la desmotivación de los trabajadores, desmotivación que por sí sola ya supone una nueva pérdida de productividad (producen menos en el mismo tiempo y con el mismo coste).

Pérdida de productividad que, a estas alturas, ya sabes a lo que lleva: efectivamente, más prisas y más presión.

Este bucle, como vemos, es un círculo vicioso y puede ser muy difícil de reconducir una vez que se pone en marcha de forma sostenida.

 

Cómo solucionarlo

Lo mejor, sin duda, es que trates de cortarlo desde la raíz, o sea, desde el mismo momento en que se inicia. ¿Cómo?

Se me ocurren algunas sugerencias pensando sobre todo en aquellos que tienen bajo su responsabilidad a equipos de trabajadores y/o deciden sobre las relaciones comerciales con los clientes:

1. Busca crear un ambiente de trabajo sano – abierto, honesto, sincero – y contar con trabajadores con suficiente madurez como para que puedan decir NO – con criterio y argumentos de peso – a su jefe/equipo.

Es cierto que esto será mucho más difícil con los trabajadores más novatos, lo que hace recomendable que puedan apoyarse, en este tipo de situaciones y otras, en un mentor, una persona de peso en la empresa que pueda escucharlos y abogar por ellos dentro de la organización.

2. Trata de contar con jefes que sean buenos profesionales, capaces de detectar a tiempo esas situaciones de excesiva presión gracias a que tienen un profundo conocimiento de las capacidades de sus trabajadores, el trabajo que desempeñan, sus cargas de trabajo y, además, confían en ellos (lógicamente, estos se habrán ganado con su trabajo esa confianza)

Recurrir al demasiado habitual “esto claro que lo podéis hacer – porque lo digo yo, sin base alguna que argumentar, solo porque soy el jefe – “o, directamente, “por mis santos c….es“ es una garantía de acabar teniendo todos los problemas descritos aquí.

Además, esto requiere que no dependan del jefe demasiadas personas, ya que si no es así será imposible que conozca bien que es lo que hacen sus trabajadores y cuáles son sus cargas de trabajo (dicen que el número ideal de personas que debe depender de un jefe directo para ser bien gestionadas es de 6-8; y, desde luego, nunca pasar de 10)

3. Evita trabajar con clientes que demandan cosas más allá de lo razonable o de lo que, como empresa, somos capaces de hacer en el momento actual (quizá otros puedan, pero nosotros, en este momento, lamentablemente no). Siempre he pensado que lo mejor es darse cuenta muy pronto de cuándo un cliente “no es tu cliente”.

De hecho, esos clientes excesivamente pejigueros, que demuestran “cero-empatía” con sus proveedores, es mejor pasárselos a la competencia…para que les hundan a ellos y no a nosotros.

 “La calidad profesional – y seguramente también la calidad humana – de una persona se mide por cómo trata a sus proveedores, no a sus clientes.”

O sea, que si quieres saber realmente como es alguien, observa bien cómo trata a los que le sirven y no te preocupes mucho de cómo trata a los que él sirve. Esto último, en cuanto a su calidad como persona, indica más bien poco.

 

Recapitulando: propuestas de acción

Pide a tus trabajadores que digan a sus jefes cuándo no pueden hacer más, pero de forma argumentada y serena. Ocúpate de que los trabajadores más novatos no caigan en la trampa de no decir nada para “no molestar” poniéndoles a alguien de peso en la organización a su disposición.

Asegúrate de que tienes jefes – responsables de proyectos y líderes de departamento – que saben bien lo que hacen sus equipos en todo momento, cuáles son sus cargas de trabajo reales, que confían en el criterio y capacidad de estos y que son buenos profesionales para conseguir que sus trabajadores den lo máximo que puedan dar, pero sin pasarse de rosca.

Preocúpate de tener clientes que sean exigentes, que te obliguen a mejorar e innovar continuamente, pero evita aquellos a los que les da igual que existas o que desaparezcas, cuya única y exclusiva preocupación en sus relaciones comerciales contigo son ellos mismos y su cuenta de resultados.

Y si eres el gerente, el jefe supremo, aplícate lo mismo que a los demás jefes, probablemente aumentando la dosis de confianza en tus trabajadores. Porque la falta de confianza hará que les pidas siempre un poco más hasta que los rompas, y si tienes buenos jefes y confías en ellos, esto no debería ocurrir. Por favor, no lo hagas si no quieres acabar hundiéndote tú también.

Nota: este post está basado en las notas tomadas en la lectura del recomendable libro Agile Management de Angel Medinilla