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¿Hasta dónde tenemos que explicar a los trabajadores de nuestra empresa cómo tienen que trabajar? ¿Interesa siempre tener el máximo talento en cualquier puesto de la empresa?

Son preguntas que los empresarios y directivos pueden hacerse muchas veces a lo largo de su carrera. Se nos habla de la importancia de tener buenos procedimientos, en unos casos, de contratar únicamente talento en otros…

 

¿Dónde está la verdad: talento o sistemas?

Hoy os presento una matriz que, combinando dos variables, puede ayudarnos a ver más claro en estas cuestiones. Por cierto, ¡cuánto nos gustan las matrices a los consultores!, pero es que como herramientas de comunicación visual no tienen precio, aunque debo reconocer que, a veces, se fuerza una excesiva simplificación con ellas. Espero que no sea este el caso.

La matriz relaciona dos variables: el nivel de desarrollo de los sistemas de una empresa y su nivel de talento.

Antes de que nadie se asuste y suelte la tablet:

¿Qué es un sistema, en términos coloquiales?

Por sistema entiendo un proceso bien definido y una organización de las personas dentro de ese proceso.

El proceso explica QUÉ cosas hay que hacer en una actividad determinada, por ejemplo marketing. La organización de las personas en el proceso indica QUIÉNES tienen que hacer las cosas y CUÁNDO hacerlas.

¿Y qué entiendo por talento?

El talento es una combinación de conocimientos y habilidades, que convierten a una persona en alguien valioso y con potencial para hacer rápido y bien una actividad determinada (desde jugar al pingpong a invertir en acciones).

Antes de continuar, aclarar que las conclusiones de esta matriz se pueden aplicar tanto a toda la empresa como a departamentos específicos.

la matriz talento y sistemas de javier sastre (2)

1er cuadrante: Poco talento – Sistema malo

Como el sistema es malo o no existe, no está nunca claro qué hay que hacer, cuándo, ni quiénes deben hacerlo. Es decir, se improvisa bastante. Para agravarlo, el personal no tiene talento.

Sea cual sea la embarcación, hay una cosa segura: se va a hundir.

Si te encuentras alguna vez en una circunstancia así, o te ves capaz de cambiar las cosas (incorporando talento y/o desarrollando un buen sistema) o mejor que abandones el barco. Rápido.

Lamentablemente muchos emprendimientos tienen estas características: una buena idea, la mejor voluntad, pero ausencia de sistemas claros y falta de talento en áreas críticas para la empresa… ¿Resultado? Alta mortalidad.

 

2º cuadrante: Alto talento – Sistema malo

Aquí encontramos a personas brillantes, preparadas e inteligentes, con grandes habilidades, pero que, ante la ausencia de un sistema eficaz (o íntegro), parece que actúen de forma estúpida (o amoral).

Es el cuadrante «aspiradora cerebral»: el pésimo sistema hace que parezcan tontos. ¿Puede ser lo que ha sucedido en la banca de inversiones antes y durante la reciente crisis financiera?

Por supuesto, la responsabilidad de que esto ocurra es de una dirección idiotizada (o corrupta) que no se da cuenta que NO es nunca suficiente fichar los mejores currículos y ya está.

 

3er cuadrante: Bajo talento – Buen sistema

En este caso tenemos personas con capacitaciones bajas o medias-bajas, pero encuadradas en un buen sistema. Como los ejercitos a la antigua usanza, de la época napoleónica o de la Primera Guerra Mundial, que necesitaban una cantidad ingente de soldados de todo tipo, a los que se exigía una absoluta disciplina y atención a las normas. No es casualidad que los mejores ejércitos fueran los más disciplinados, como el británico, el francés o el alemán.

Esta situación, por supuesto, puede funcionar, pero necesita control. Es más, necesita una buena formación en procedimientos y ajustarse a sus estándares.

Un procedimiento, para mí, va más allá de un proceso en el sentido de que el proceso explica QUÉ cosas hacer en una actividad determinada, mientras el procedimiento explica concretamente CÓMO hacerlas.

El control de la calidad del trabajo, en este contexto, se realizará sobre indicadores de proceso (qué estás haciendo) más que de resultados (cuánto has conseguido). Se supone que si las personas hacen lo que se les dice, se conseguirá el resultado esperado.

La ventaja para la empresa es que, al no contratar talento – sino más bien manos -, en principio, tiene unos costes salariales bajos. Es lo que podría sudecer en la mayoría de los puestos – no en todos – de una hamburguesería como Burger King o un vuelo de Ryanair.

 

4º cuadrante: Alto talento – Buen sistema.

La situación ideal, en la que contamos con personas brillantes, que no necesitan muchas indicaciones de cómo hacer las cosas, pero sí de inspiración e indicaciones de hacia dónde ir.

Para ello, necesitan una buena gestión de la cultura empresarial: saber para qué está la empresa (cuál es su causa), a dónde quiere llegar y cuáles son las fronteras que delimitan sus decisiones en el día a día (los valores).

A estas personas podremos concederles amplia libertad de actuación. También tiene que haber un control, pero este estará más en los indicadores de resultados que en los de proceso: objetivos a cumplir en las variables importantes para la empresa. En un equipo comercial, por ejemplo, el volumen de facturación o el margen de rentabilidad para sus mercados o negocios asignados.

Resulta más caro a nivel de gastos de personal, pero los resultados pueden ser extraordinarios.

 

Conclusiones

Es evidente que los cuadrantes 1º y 2º no nos interesan.

Con el primero (cuadrante 1), el panorama es negro para la empresa entera o el departamento, si el análisis se centra a este nivel. Seguramente, es lo que ha sucedido en muchas pymes que la crisis se ha llevado por delante, que cuando las cosas iban bien estaban a flote, pero cuando a habido que apretar los dientes no han podido resistir.

Con el segundo (cuadrante 2), estaremos tirando dinero, desmotivando y desperdiciando a personas brillantes. Cuando veas que personas que consideras inteligentes se comportan como estúpidos de forma reiterada, piensa en si debes, antes que nada, cambiar el sistema.

Los cuadrantes que sí interesan son el 3º y el 4º.

El primero (cuadrante 3) interesa, sobre todo, cuando tenemos un modelo de negocio de bajo coste que exige una utilización intensiva de mano de obra.

Si observamos la empresa a nivel de departamentos, deberíamos utilizar sistemas con procedimientos muy definidos y un elevado porcentaje de personas de talento medio-bajo en aquellos departamentos que no son críticos para la empresa.

Por ejemplo, el área de fabricación y ensamblaje en un sector de dispositivos electrónicos como el de los smartphones (es lo que no tienen problema en externalizar hoy día muchas marcas, como Apple).

¿Y cuáles son los departamentos no críticos de la empresa? Aquellos que no le aportan diferenciación y que ejecutan actividades que podrían hacer terceros. Preferentemente, aquellos otros que las pueden hacer más baratas.

El segundo (cuadrante 4) será lo contrario: más interesante en aquellas empresas que tienen un modelo de negocio de alta diferenciación y, concretamente, en aquellos departamentos que más diferenciación y valor aportan a sus clientes. Por ejemplo, el departamento de desarrollo de nuevos productos en Google.

 

Recomendaciones para reflexionar

1) Aunque es deseable, no es imprescindible tener a gente de talento en cada puesto de la empresa, a no ser que te lo puedas permitir (como Google hasta la fecha).

2) El talento sí debe estar presente, necesariamente, en tus áreas clave (¿las has identificado?): aquellas que más diferenciación aportan, que más valor a aportan a los clientes. Hará falta en ellas una buena comunicación y asimilación de los elementos clave de la cultura de la empresa. El control deberá centrarse en los resultados, dejando bastante margen para actuar con libertad a las personas.

3) En las áreas que aportan menos diferenciación, necesitaremos sistemas muy bien definidos y será suficiente mantener personas promedio en la mayoría de los puestos. También hará falta una buena transmisión de los aspectos clave de la cultura, pero más como elemento de integración y cohesión de la organización, que como guía de actuación. El control deberá centrarse en el proceso.

Nota: la matriz sistema-talento es una adaptación a partir de un texto que leí en el libro «El fin de la superstición en el management» de Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton, que no recomiendo porque tardé en leerlo completo 7 años y no me gustaría hacer perder a nadie tanto tiempo.