Hace unos meses, participé en un programa de formación sobre dirección de proyectos Estratégicos en IESE, como siempre de un gran nivel y con un gran elenco de profesores, y entre ellos, llevando el peso del programa, Jaume Ribera, un auténtico maestro y sabio en el tema.
El caso es que allí, entre muchas otras cosas, revisamos una herramienta para la clasificación de proyectos que se llama marco NTCP o marco del diamante, y que ya había visto alguna vez anteriormente.
Básicamente consiste en catalogar cualquiera de tus proyectos según cuatro dimensiones clave: novedad, tecnología, complejidad, ritmo (rapidez) (por sus siglas en inglés NTCP – Novelty, Technology, Complexity, Pace).
Y estas son las preguntas que lleva a hacernos para cada uno de nuestros proyectos:
- ¿Cuánto de nuevo es lo que tratamos de hacer para los clientes objetivo?, ¿es incremental o disruptivo? ¿O se queda en medio?
- ¿Cuánta nueva tecnología es necesaria?, ¿cuál es el nivel de incertidumbre tecnológica (desde low-tech a super high-tech)?
- ¿Cuánto de complejo es el producto, proceso o servicio que tenemos entre manos?
- ¿Qué urgencia tiene el proyecto? ¿tiene un plazo de entrega normal, rápido, crítico o relámpago?
Esta herramienta te sirve básicamente para valorar el riesgo y saber si tienes entre manos un proyecto fácil, asequible, imposible… o uno con el que directamente te vas a matar.
Y, en base a ello, tomar decisiones y actuar en consecuencia.
Ejemplo de marco NTCP. Fuente: Jaume Ribera IESE
Proyectos realizables. Proyectos sentenciados
Si tienes en marcha un proyecto complejo (donde hay múltiples variables interrelacionadas, de forma que si varía una de ellas es difícil saber cómo será la nueva situación) y que, además, exige un ritmo relámpago, más te vale que sea un proyecto con bajo grado de novedad (derivado) y que incorpore baja tecnología.
Y si, por el contrario, resulta muy novedoso (disruptivo) e incorpora tecnología de última generación, será mejor que tenga un ritmo muy asequible (normal) y un grado de complejidad bajo o limitado. Podemos jugar así, sucesivamente, con las cuatro variables.
A mi modo de ver, parece que la situación ideal sea esta:
Tener, como mucho, una variable poco exigente, dos intermedias y una muy extrema. Cualquier situación más allá de esto, probablemente, significa arriesgarse demasiado a que la cosa no salga bien, o sea, a tener un proyecto sentenciado.
Pero puede haber excepciones, ¡claro!, siempre las hay. ¿O no?
Un emprendedor sin complejos
Hace poco vi un documental muy interesante sobre Disney que recomiendo ver (lo tienes en YouTube: Walt Disney – El diablo en la fábrica de sueños).
Walt Disney ideó, a principios de los años 50, el primer parque de entretenimiento moderno para toda la familia. Seguro y terriblemente divertido, donde la gente pudiera experimentar, introducirse dentro de los ambientes y personajes que ya les habían fascinado en el cine y la televisión. Lo llamó Disneyland.
Era algo absolutamente novedoso, no había nada igual (aquí tenemos la variable novedad del proyecto a nivel extremo), ni en EEUU ni en ningún otro sitio. Una completa recreación idealizada de la “pequeña América”.
La complejidad era enorme pues no se había construido nada parecido:
Había cuatro mundos o grandes zonas temáticas, partiendo todas ellas de una zona central que era la réplica de la calle principal de una pequeña ciudad americana en 1890.
Tenía un tren de vía estrecha con un recorrido de más de 1 milla, un río con meandros por el que navegaba un barco a vapor en Frontierland y, más adelante, el crucero de la jungla en Adventureland. Y un castillo estilo bávaro en la colina de Fantasyland.
Finalmente, estaba Tomorrowland, el cuarto mundo, donde en colaboración con las principales empresas americanas se mostraban todos los increíbles avances que iba a traer el futuro, etc.
Por supuesto, encontrabas restaurantes, cafeterías y zonas de ocio. Y una valla de más de 6 metros rodeando todo, para que nadie del mundo “real” pudiera acceder a algo que era mejor incluso que ese mundo real.
Todo ello había que crearlo y construirlo desde cero en un terreno de huertos y naranjos de casi ¡650.000 m2! (después de todo lo anterior, vemos que la variable complejidad también es extrema).
Algunos de los emplazamientos de Disneyland incorporaban elementos que podían ser tecnológicamente exigentes. Por ejemplo, en Adventureland había animales en la jungla y en el río totalmente mecanizados que simulaban estar completamente vivos, aunque en lo demás todo era tecnología de construcción e instalación ya conocida.
Se dio un plazo de 6 meses al proyecto: un ritmo frenético. Realmente exigente. Muchos dudaban de que Disneyland pudiera abrir en la fecha prevista del 17 de julio de 1955.
Todo ello con un enorme presupuesto de 5.000 millones de dólares de la época.
¿Sabes qué? Cumplieron.
La gente se volvió loca con el parque: la sala de prensa habilitada para el evento de apertura, que se retransmitió en directo a todo EEUU, albergaba a 1.000 periodistas de todo el mundo. El evento obtuvo el 50% de la audiencia.
El primer día de apertura al público se hacía cola desde las 2 de la madrugada. Muchos dignatarios extranjeros que visitaron EEUU en los meses y años posteriores visitaron el parque. Nikita Kruschev, el primer mandatario de la URSS de la época, se indignó cuando le dijeron que no podía acudir al parque… por razones de seguridad.
O sea, que lo consiguieron, en unas condiciones prácticamente imposibles, pero ¿sabes por qué? Efectivamente, hay truco.
Porque al final se gastaron 17.000 millones $. Más de 3 veces la cantidad prevista: las últimas semanas triplicaron la plantilla de personas que allí trabajaba (hasta 2.500 personas) y muchos hacían turnos de 16 horas… Claro, eso quizá lo podía hacer Disney, pero seguramente la mayoría de nosotros no lo podremos hacer en nuestros proyectos de innovación.
Negocios sencillos. Negocios complejos
Después de esta historia me reservo la variable complejidad para mostrarte una herramienta que he ideado y que creo puede resultarte útil.
Estaba recientemente haciendo una sesión de estrategia con un cliente de hace años que ha crecido pero que mucho, y que se estaba planteando realizar diversificaciones de mercado y de negocio.
En un momento dado de la reunión, me dio la impresión de que estábamos abordando negocios que empezaban a parecer demasiado complejos.
Incómodo e inquieto con la situación se me ocurrió allí mismo, a partir del marco visual de NTCP que me debía estar rondando la cabeza: otro esquema parecido, también con cuatro variables ubicadas en dos ejes.
Esta vez las variables eran diferentes, estaban relacionadas con el concepto de negocio: Producto, Mercado, Sector y Personalización. Y las preguntas que llevan a hacernos sobre nuestro negocio, cualquier negocio, serían estas:
- ¿Es muy amplia y/o profunda la gama de producto/servicio?
- ¿Son muy numerosos y extensos los mercados geográficos que cubrimos?
- ¿Son muy variados los sectores que atendemos en cada mercado geográfico?
- ¿Los clientes demandan mucha o poca personalización?
Te adjunto un dibujo muy parecido al que hice durante la sesión en una cristalera que utilizábamos a modo de pizarra.
Nuestro cliente es una empresa fabricante de maquinaria e instalaciones industriales, y estábamos decidiendo en qué mercados-sectores había vender qué tipo de productos y proyectos, de forma prioritaria.
Debíamos tener en cuenta el aspecto clave de la personalización, algo que había sido históricamente una de las marcas señeras de la empresa con sus clientes tradicionales (aunque en los últimos tiempos ese tipo de clientes ha ido a menos).
Vimos que si el objetivo era expandirse a muchos mercados, con una amplia gama de producto, para todos los sectores que fuera posible, y manteniendo además el nivel de personalización acostumbrado hasta la fecha… directamente iba a ser imposible abordarlo por la empresa; la complejidad les iba primero a paralizar y luego a devorar.
Dado que estaban apostando muy fuerte por la internacionalización en mercados exteriores, reconocimos que si esta era la variable “extrema” (muchos mercados y, además, variados en sus características culturales y de negocios), podían asumir dos variables intermedias: una gama de producto algo más reducida y un número de sectores limitado (los 2-3 más importantes en cada mercado y, a ser posible, los mismos para la mayoría de ellos).
Pero quedaba una variable más: había que renunciar a la personalización extrema si no queríamos hacer demasiado complejo el negocio. Había que crear productos con pocas alternativas, como mucho una serie de módulos intercambiables, pero limitados en número. Y estos comercializarlos en el mayor número de mercados posible.
Desatascar negocios
¿Tienes algún negocio que no progresa, que parece atascado? Quizá se deba a esta razón, a que el negocio, sin darte cuenta de ello, ha acabado convirtiéndose en algo demasiado complejo.
Creo que esto herramienta o este marco PMSP, parafraseando si se me permite el marco NTCP, te puede servir también a ti: te permitirá analizar de una manera sencilla si tu negocio o negocios tienen un exceso de complejidad, por ser demasiado extremas la mayoría de las variables mencionadas.
O te puede suceder lo contrario: que estés muy acomodado con negocios demasiado “sencillos” y estés perdiendo oportunidades que podrían surgir aumentando la complejidad de una forma razonada e inteligente.
Por ejemplo, ampliando la gama de producto/servicio, o dirigiéndote dentro de los mismos mercados actuales a nuevos sectores, etc.
Tú sabes lo que es y lo que puede ser. Tú decides.
