Hace casi 12 años, concretamente, el 29 de junio de 2012 fue un día templado tirando a cálido en San Francisco. Ese día se presentaron como primicia mundial las Google Glass en el centro Moscone, donde se realizaban entonces los eventos I/O, es decir, las conferencias anuales de desarrolladores que realiza Google.
La novedad radical…
Seguro que recuerdas cuando se anunciaron estas gafas que utilizaban la realidad aumentada, con un diseño minimalista, e incorporaban una serie de características bastante llamativas: tenían acceso a Internet, podían hacer fotos, grabar videos, hacer y recibir llamadas, visualizar recordatorios y mensaje de texto en las propias lentes, GPS, etc (es interesante volver a ver el video inicial del proyecto Project Glass One day Google)
Rápidamente generaron interés mediático, contribuyendo a crear todo un hype a su alrededor: la revista Time las incluyó en su lista de mejores inventos del año, aparecieron en un episodio de los Simpsons y tuvieron una presencia destacada en la Semana de la Moda de Nueva York.
La versión para desarrolladores calificados (los que podían desarrollar nuevas aplicaciones para el dispositivo) se puso a la venta por 1.500 $ el 15 de abril de 2013 y la versión para consumidores el 15 de mayo de 2014 (solo en EEUU).
… y el tropezón
En enero de 2015 se dejaron de vender al público y se intentó una reorientación del producto hacia las empresas, Google Glass Enterprise, con un aspecto menos futurista que las primeras, mejor batería, un gran número de sensores y aplicaciones profesionales, que se lanzó en julio de 2017. Sin embargo, en marzo de 2023 se canceló definitivamente el proyecto.
¿Por qué fracasaron las Google Glass?
Por la falta de aplicaciones realmente útiles que no dispusiéramos ya en nuestro smartphone, junto a un precio elevado, un diseño que no terminó de cuajar entre los consumidores y los problemas de privacidad intrínsecos que tenía el producto:
¿Podía ir por ahí con las gafas cualquiera grabando y haciendo fotos sin que lo supieras o le dieras tu consentimiento o incluso grabando películas completas en cines, obras de teatro o espectáculos como los del Circo del Sol?
Fueron una innovación disruptiva que no acabó teniendo éxito y que, por tanto, se quedaron más en invento que en innovación.
Un más que probable caso de innovación “de ingenieros para ingenieros”. Como nos advertía hace años Theodore Levitt en su seminal artículo Miopía en Marketing, las Google Glass parecían una novedad excelente desde un punto de vista técnico, pero estaban de espaldas a la realidad de las necesidades y deseos del mercado. Porque un producto de calidad NO se vende por sí mismo si no hay detrás algo más.
¿Es malo que fracasaran? No, este es el precio que hay que pagar para conseguir innovaciones verdaderamente disruptivas que cambien para siempre los negocios.
¿Es un caso raro o aislado? En absoluto.
Acuérdate del Segway, aquel vehículo eléctrico de dos ruedas para transporte personal, o de la Apple Newton, el asistente personal de Apple con pantalla táctil y reconocimiento de la escritura a mano. O el HD-DVD, el formato de disco óptico digital de alta calidad desarrollado por Toshiba y NEC para suceder al DVD estándar.
No, el fracaso, sobre todo en la innovación disruptiva, es un peaje bastante habitual que tienen que pagar las empresas que asumen el riesgo.
Gestionar la innovación disruptiva
Sin embargo, como hablábamos hace poco en otro post, una innovación disruptiva puede proporcionar inmensos beneficios a quien la desarrolla.
Y es que hemos comentado un fracaso sonado de Google con sus Google Glass, pero, para ser justos, esta compañía ha lanzado una impresionante serie de innovaciones disruptivas que han modificado no uno sino varios negocios de arriba abajo y la han colocado, merecidamente, en el lugar destacado que hoy tiene como empresa (es en este momento la 3ª empresa con mayor capitalización del mundo):
- El buscador Google Search, que revolucionó la forma en que las personas accedían a la información online, proporcionando resultados rápidos y relevantes basados en algoritmos complejos y constantemente actualizados
- Gmail, que cambió el correo electrónico al ofrecer una capacidad de almacenamiento significativamente mayor que sus competidores en el momento de su lanzamiento, además de integrar la búsqueda y organización de correos de una manera eficiente
- Google Maps, que transformó el mundo de la navegación y la cartografía digital (y física) con mapas detallados, instrucciones paso a paso y vistas de calles en tiempo real
- Android, que impactó significativamente en el mercado de los sistemas operativos para dispositivos móviles, proporcionando una plataforma abierta y personalizable para fabricantes de hardware y desarrolladores
- Google Ads, que innovó en la publicidad en línea, permitiendo a las empresas dirigir sus anuncios a públicos específicos con un modelo de pago por clic eficiente, proporcionando de paso un modelo de ingresos a su negocio del buscador
Y aún tienen más: Google Chrome, Google Drive/Docs…
Si vemos que merece la pena intentarlo, aunque solo sea por el premio económico a obtener y la posición de liderazgo que proporciona a una empresa durante años, la cuestión pasa a ser esta: ¿cómo podemos gestionar la innovación disruptiva para evitar fracasos clamorosos como los mencionados al inicio?, ¿puede que haga falta una gestión diferente a la de otro tipo de proyectos?
Es probable que estés bastante de acuerdo con el gráfico que te presento a continuación:
La innovación disruptiva tiene más riesgo que la innovación incremental, por lo que es normal esperar un mayor porcentaje de fracaso.
Y la innovación incremental, al estar creando algo nuevo, también tiene una tasa de fracaso superior a los proyectos de mejora, aunque a veces no sea fácil distinguir a unos de otros.
Y estos, a su vez, es natural que tengan un porcentaje de fracaso bajo, aunque algo más alto que los proyectos comerciales del día a día de la empresa, aquellos que tenemos que hacer para adaptar nuestros productos y servicios a las necesidades particulares de cada cliente, algo cada vez más habitual en el mundo hipercompetitivo en el que nos movemos.
Los porcentajes que aparecen en el gráfico los he puesto de manera totalmente intuitiva, basados en nuestra experiencia con empresas de todo tipo, pero considero que son unas cifras que bien podrían considerarse objetivos razonables en cada uno de los casos.
Visto lo anterior, aunque solo sea por una cuestión de asumir niveles de riesgo muy diferentes, podríamos ya pensar que los proyectos de innovación incremental y los de innovación disruptiva no deberían tener el mismo tipo de gestión.
De dónde vienen las ideas
Antes de avanzar quizá sea interesante hacer una distinción acerca de la procedencia de las ideas para unos y otros proyectos: los expertos hablan de que las ideas para las innovaciones incrementales y disruptivas provienen de diferentes lugares.
Parece ser que las ideas que impulsan la innovación disruptiva provienen en mayor medida del exterior de la empresa, es decir, tienen un enfoque fuera-adentro, desde el exterior hacia el interior de la empresa (y luego vuelta al mercado, para su venta).
En cambio, las ideas que generan innovación incremental suelen provenir, en una elevada proporción, de dentro de la empresa, su enfoque es de dentro-afuera, desde el interior de la empresa hacia el exterior, donde se van a comercializar.
Esto mismo es lo que sucede con la mejora continua (enfoque Kaizen), donde la gran mayoría de las ideas provienen de las mismas personas que están haciendo las operaciones dentro de la empresa.
Si esta hipótesis es cierta, y nuestra experiencia y la de otros expertos parece indicar que sí es bastante habitual, el nacimiento, crecimiento y desarrollo de estas innovaciones (disruptivas e incrementales) tienen un funcionamiento diferente, lo que apoyaría de nuevo la idea de darles un tratamiento diferente.
Encaje con el día a día
De hecho, aún hay más. Lo que suele suceder frecuentemente con las ideas más radicales es que no encajan bien en el día a día: no se entienden bien, son muy distintas de lo que hoy está haciendo la empresa. Aparece el riesgo de “rechazo” por parte de la organización, que está muy enfocada en el día a día.
Y aún existe otro tipo de riesgo: el riesgo reputacional para la imagen de la empresa derivado del posible fracaso de la innovación (a algunas empresas con una imagen de marca muy potente no les va a interesar en absoluto deteriorar su imagen por culpa de una innovación ambiciosa pero fracasada).
Todo esto lleva a pensar que la innovación radical va a necesitar, seguramente, que se dediquen de forma intensiva talento y recursos a cuestiones poco o nada compatibles con los trabajos actuales.
Por su parte, las ideas incrementales, por venir habitualmente de dentro, desde los departamentos y negocios habituales, y no separarse demasiado del negocio tradicional, encajan bien con el día a día: se ven, se entienden rápidamente y son compartidas con facilidad por la mayoría de las personas.
Por ello, resulta relativamente fácil organizarse en la estructura actual de la empresa para gestionarlas con los recursos del día a día (aunque aquí aparece el importante problema de la gestión del tiempo, que hemos tratado en algún otro post, como este)
Vemos, por tanto, que la innovación disruptiva “casa” mal con el negocio actual del día a día por una cuestión de enfoque-filosofía y de dedicación de recursos. Esto, claramente ya, demanda una forma diferente de gestión para cada una.
Por expresar esto en términos de ingresos y gastos que entiende cualquier responsable de negocio:
- Los proyectos “cercanos” a nuestra actual cuenta de resultados piden una gestión interna, dentro de los límites de la organización actual, por parte de las mismas personas que gestionan el día a día. Es el caso de los proyectos de mejora continua y de innovación incremental
- Los proyectos “alejados” de nuestra actual cuenta de resultados demandan una gestión externa, para lo cual hay distintas opciones
Separar la innovación disruptiva del día a día
Por diversas razones que hemos visto (niveles de riesgo de fracaso radicalmente distinto de los proyectos, procesos de desarrollo diferente a partir de su distinto origen, encaje y comprensión dentro del negocio habitual, cuestiones de riesgo e imagen reputacional), deberíamos mantener una gestión diferente para los proyectos de innovación disruptiva y los demás.
De hecho, nuestra cartera de proyectos de innovación ideal debe tener un aspecto parecido al del gráfico de abajo por una elemental cuestión de gestión racional del riesgo*: una mayor proporción de proyectos de innovación incremental y una menor proporción de proyectos arriesgados y disruptivos.
*Al final los proyectos de innovación, como los negocios de una empresa, son inversiones que esta hace, similares a las que podemos hacer como particulares en otros activos como acciones, bonos, etc; y hace tiempo que se sabe que los mejores resultados se obtienen de una cartera diversificada de inversiones, con mayor o menor exposición al riesgo en función del perfil del inversor. Es decir, con una pirámide de aspecto más vertical a mayor perfil de riesgo o más chata a menor perfil de riesgo, aunque, en todo caso, no debería ser truncada como la de Shakkara, salvo en casos excepcionales.
En el gráfico anterior podemos ver que hemos colocado una verja de protección a la zona de los proyectos de innovación disruptivos. Porque como no encajan bien en el día a día, pueden generar riesgo reputacional, demandan recursos específicos con dedicación a tiempo completo (que no deben “bajar” al negocio habitual bajo ningún concepto) y tienen más riesgo de fracaso – son más débiles – tenemos que PROTEGERLOS.
Esa verja de protección se puede materializar de distintas formas, aunque todas pasan por separar estos proyectos del negocio tradicional, para evitar que los proyectos más cercanos al negocio actual fagociten a los proyectos radicales, que son más indefensos al principio (aunque en el mejor de los casos podrán llegar a constituir en el futuro el grueso de la actividad de negocios de la empresa):
- Extrayendo recursos del negocio tradicional (personas, equipos, instalaciones) o adquiriéndolos – menor disposición a ello de las empresas – y dedicándolos de forma permanente al proyecto; separándolos incluso físicamente del resto de la organización dedicada al día a día (laboratorios de innovación** y otros artefactos similares)
- Buscando colaboraciones externas que desarrollen esas innovaciones: generalmente startups, que suelen ser las que han tenido la idea disruptiva. Es la llamada Open Innovation o Innovación Abierta, tan de moda últimamente, aunque con el defecto de que en muchas (grandes) empresas es la única clase de innovación que tienen. Es decir, se trata de un eufemismo para aquello de que “innoven los demás…” que yo no tengo tiempo. Aunque de eso, mejor hablamos otro día.
- Creando una spin-off (empresa derivada) a partir de la empresa madre, que permite más fácilmente la asignación de los recursos y reduce al mínimo el riesgo reputacional
En los tres casos, para impulsar de la manera más adecuada todos los proyectos de innovación de la empresa, pienso que es recomendable crear dos comités de innovación, ambos multinivel y multidisciplinares: uno tradicional para gestionar los proyectos de mejora e innovación incremental que se entienden bien con el día a día y otro de Innovación extrema o radical para gestionar esos proyectos que prometen grandes resultados, pero que casan mal con el día a día y asumen un elevado riesgo.
Una necesaria visión global
En las sesiones de seguimiento y revisión periódica de la cartera total de proyectos de innovación de la empresa, función que debe recaer en el Comité de Dirección reforzado con algunos representantes de los dos comités mencionados anteriormente, es donde se mantendrá la visión global de todos los proyectos de la empresa y se tomarán las decisiones de acelerar, frenar, parar o lanzar nuevos proyectos con el objetivo de mantener en todo momento la mejor cartera de proyectos posible para la empresa.
De esta manera, puede que no llegues a lanzar la larga lista de innovaciones disruptivas que han hecho de Google lo que es hoy, pero podrás asegurar unas cuantas opciones más que gestionando los proyectos disruptivos como es habitual, o sea:
Mezclándolo todo con el día a día – y comprando así todos los boletos para que acaben aparcadas en un cajón – o, simplemente, ignorando las innovaciones más disruptivas por la dificultad inherente a su gestión (en realidad, más que dificultad, como hemos visto, distinto enfoque de gestión).
Pero, sobre todo, ya sea innovación incremental o disruptiva, no dejes de hacer cosas que estén enfocadas en deseos y necesidades clave – explícitas o no – de tus clientes objetivo. O estarás cayendo, de nuevo, en uno de los graves errores que aludía Theodore Levitt en su mítico artículo: innovar mirándote el ombligo.
** En este sentido te puede resultar interesante escuchar este podcast en el que hemos entrevistado a Pablo Martín, responsable de innovación en Elewit, empresa
