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En el post anterior, hablamos de los tres primeros pasos del sobre cómo innovar de forma eficaz con Design Thinking. En este post te presentamos los dos pasos restantes que son, precisamente, los que más distinguen el Design Thinking (pensamiento de diseño) del Business Thinking (pensamiento de negocio) tradicional.

Los dos pasos que nos quedan son el prototipado y el feedback de los usuarios. Vamos con ellos.

 

Paso 4. Prototipar: equivocarse rápido

Las empresas suelen lanzarse a producir prototipos muy elaborados y demasiado caros, por ejemplo, los concept cars de las ferias internacionales del automóvil, o, lo que es aún más habitual en la mayoría de las empresas, a hacer el producto final acabado sin pasar por ningún tipo de prototipo para testar el mercado.

concept car_Prototipo Design Thinking

El prototipado rápido es una de las principales aportaciones del Design Thinking al Business Thinking tradicional. Pero ¿qué es el prototipado rápido?

Es una representación física, tangible, de los mejores conceptos que hemos obtenido en la fase de creatividad, combinados o por separado en distintas versiones.

El prototipado rápido traslada los conceptos del mundo de las ideas al mundo real, donde las puedes probar y testar. Esas pruebas te permitirán aprender qué es lo que funciona y lo que no, permitiéndote ahorrar mucho tiempo y dinero si lo haces rápido y con costes bajos.

En lugar de tardar meses o años, vas a crear algo que parezca real en muy poco tiempo (en días o una semana como mucho)

¿Por qué es tan importante hoy el prototipado?

Primero porque te estás arriesgando con algunas ideas más o menos atrevidas y tienes que averiguar lo antes posible si vas por el buen camino: perder demasiado tiempo – y dinero – con un error hoy es desastroso.

Segundo, porque cuanto más trabajas con algo, más apego le tienes y peor asumirás los cambios necesarios: después de unos pocos días u horas estas preparado para las críticas, pero después de meses o años estás demasiado comprometido, tu predisposición a introducir cambios habrá caído de forma radical.

¿Cómo puedes hacer los prototipos?

De muchas maneras, pero, sobre todo, sin complicarte mucho la vida.

Prototipos pueden ser desde bocetos y dibujos esquemáticos como hacen los mejores diseñadores industriales, a mapas mentales y esquemas, diagramas de flujo (interesantes sobre todo para los servicios o procesos) o contar una historia inventada que ponga en contexto el producto o servicio (storytelling).

También dibujar viñetas como suelen hacer en las películas animadas de Pixar (storyboards), hacer fotos o videos muy caseros, utilizar impresoras 3D o usar el conocido Business Model Canvas para describir un modelo de negocio.

prototipado_películas animadas de Pixar (storyboards)

La elección del formato dependerá de lo que trates de representar y de cuál puede ser la forma más efectiva de presentárselo a tu cliente para que entienda perfectamente la propuesta que le haces.

En este sentido, es muy importante que tengas en cuenta que cuanto menos acabado, más ganas de dejar su impronta tendrá la gente a la que se lo enseñemos.

Sin embargo, cuanto más acabado, más recelosos estarán de hacerlo porque ahí lo que parece que quieres hacer es validar, no corregir o aprender. Además, como decíamos antes, tú te verás mucho más implicado emocionalmente con la solución propuesta y no estarás tan dispuesto a tirarla a la basura y corregirla.

Idealmente crearás varias opciones de prototipos representando los conceptos clave, sin refinar demasiado – aunque cuanto más real parezca, más auténticas y sinceras serán las reacciones de tus clientes – para captar detalles de cómo va a funcionar y cómo lo va a experimentar la gente.

Ahora es momento de jugar con los prototipos, de aprender con ellos, no de defenderlos.

Para crear el prototipo es muy probable que NO debas utilizar las herramientas tradicionales que usas para fabricar tus productos habituales porque son demasiado perfeccionistas y ¡lentas! (por ejemplo, si fabricas azulejos, probablemente no será operativo que utilices toda una línea de producción con sus prensas y hornos para producir un prototipo).

El Powerpoint o Keynote va a ser todo lo que vas a necesitar para crear un prototipo de software en el 90% de los casos. Y para producir un prototipo de un producto físico, puedes utilizar impresoras 3D o modificar productos ya existentes (aunque muchas veces será suficiente crear el folleto que se utilizará para vender el producto, o su web o su catálogo digital utilizando el Powerpoint)

El equipo de Google Ventures que ha creado la metodología Sprint para “resolver problemas y testar ideas nuevas en solo 5 días” (una variante, para mi gusto excesivamente estructurada del Design Thinking) hace recomendaciones muy concretas respecto a las herramientas a utilizar para crear un prototipo, según de qué clase sea este:

  • Si está en una pantalla (es una web, aplicación, plataforma, software, etc) puedes usar Powerpoint o Keynote o una herramienta para crear páginas web como Squarespace.
  • Si está en papel (folleto, informe, manual, etc) puedes usar Powerpoint o Keynote o Word.
  • Si es un servicio (postventa, atención al cliente, asesoramiento, etc) dibujarás el diagrama de flujo, escribirás un guión y utilizarás a los miembros del equipo como actores para representarlo.
  • Si es un espacio físico (tienda, recepción hotel, etc) modificarás un espacio existente.
  • Si es un objeto físico (producto, maquinaria, etc) modificarás un objeto existente, imprimirás el prototipo con impresora 3D o crearás el prototipo de su publicidad con Powerpoint o Keynote, con fotos, imágenes y videos del objeto.

Paso 5. Evaluar: escuchar pronto

¿A quién? A clientes reales, por supuesto.

Como anticipé antes, en demasiadas ocasiones el producto desarrollado de forma tradicional no entra en contacto con el cliente al que va destinado hasta que el producto está acabado, se ha presentado en la feria y se ha incluido en el catálogo y la tarifa.

En los tiempos que corren, en los que soportamos una elevada incertidumbre a todos los niveles, y en especial en el lanzamiento de nuevos productos o servicios, actuar así es muy ineficiente.

La forma de hacer las cosas “antes” era más o menos así: tenías una gran idea que solía nacer internamente en tu empresa, la construías, ibas al mercado y tratabas de venderla.

En otras épocas en las que se daba mayor demanda que oferta había muchas posibilidades de vender tu idea. Pero cuando aumentó la oferta por encima de la demanda, esto empezó a producir elevadas tasas de fracaso en los nuevos lanzamientos. Porque se seguía actuando como se había hecho en la época de vacas gordas (cuando había más demanda que oferta o cuando, al menos, la competencia no era demasiado fuerte)

La forma en que habría que hacer las cosas hoy, si no quieres exponerte a esa elevada tasa de fracaso, es esta: tienes una gran idea que nace de las necesidades e insatisfacciones de vuestros clientes objetivo, haces un prototipo rápido que pruebas entre miembros representativos de esos clientes y ves si merece la pena continuar con ella o no.

En caso afirmativo, vas introduciendo modificaciones de forma iterativa, para pulir los conceptos, hasta que vas consiguiendo una versión cada vez más acabada.

Esta fase de evaluación con clientes reales, no con trabajadores, hijos o esposas de gerentes – como ha sido demasiado habitual hasta hace poco – te permitirá identificar qué partes de tu idea tienen sentido e interesan al usuario y cuáles no.

El objetivo es ver cómo reaccionan tus clientes ante la novedad mucho antes de comprometer recursos importantes en algo que, perfectamente, puede no funcionar.

El resultado serán conceptos e ideas con más posibilidades de éxito…Y si no, aprendizaje a un coste muy razonable.

En lo que se refiere a tiempos y gastos, hablamos de órdenes de magnitud muy diferentes entre el desarrollo de producto tradicional y la co-creación con el usuario, que es lo que haces al evaluar prototipos con clientes reales:

  • Pasas de gastar miles a gastar cientos (o de decenas de miles a miles)
  • Pasas de tardar meses o años a tardar días o semanas

Lo ideal en esta fase es contar con clientes reales, motivados, con ganas de aportar, y honestos en su feedback en las entrevistas que hagas con ellos (sí mejor entrevistas, porque si en lugar de entrevistas con cierta profundidad solo tienes datos estadísticos, ¡tendrás que ponerte a adivinar qué es lo que piensan realmente los clientes!).

Les vas a presentar algo tangible, que intenta simular la realidad (¡es un fake!) pero de baja resolución porque quieres seguir mejorándolo. Y será el cliente el que hable el 80% o más del tiempo, porque ahora no se lo tienes que vender, eso ya vendrá cuando tengas el producto definitivo.

“Hay una brecha entre la visión del emprendedor y el cliente. Para que las dos cosas encajen hay que hablar con la gente” Joe Gebbia (Fundador de Airbnb) 

Una importante cuestión: ¿cuántas entrevistas hacer?

El equipo de Google Ventures nos ofrece de nuevo consejos muy concretos respecto al número de entrevistas que hay que hacer con clientes para tener una información suficientemente consistente sobre nuestro prototipo: son cinco las entrevistas que se consideran suficientes para reconocer con facilidad el patrón de lo que funciona y lo que no funciona de un prototipo.

¿Por qué cinco entrevistas nada más?

La primera razón la aporta el experto analista Jakob Nielsen, que ha descubierto que el 85 % de los problemas – en diversos estudios sobre nuevos productos presentados a clientes potenciales – se descubrieron tras cinco entrevistas.

Jakob Nielsen_Design Thinking_Sastre Asociados

Hacer pruebas con más personas no aportaba más soluciones, solo más trabajo. Apenas hay beneficios adicionales de hacer la prueba con más personas, por lo que entras en rendimientos decrecientes.

Se dio cuenta de que lo que debía hacer, en lugar de investigar el 15% restante, era solucionar el 85% de problemas ya detectado y, posteriormente, hacer otra prueba para localizar “el nuevo 85%” (con lo que teóricamente obtendría un adicional 85% del 15% restante)

La segunda razón es que cinco entrevistas de una hora de duración se pueden hacer en un solo día, permitiendo que todo el equipo pueda observar las entrevistas y analizarlas en tiempo real, obteniendo resultados muy significativos en un solo día.

(El planteamiento del equipo de Google es que las entrevistas con clientes reales sean grabadas en una sala donde están únicamente el cliente y el entrevistador interactuando con el prototipo, mientras que el resto del equipo de trabajo está en otra sala observando esa interacción y tomando notas de las reacciones positivas y negativas del cliente para, finalmente, identificar los patrones que se detectan, al menos, en 3 de los 5 clientes entrevistados).

Esta fase de feedback es “todo beneficio”, en cualquiera de los casos que se puedan dar:

  • En un fracaso temprano: por el ahorro de costes que supone.
  • En un éxito a medias: porque te permite hacer nuevas pruebas basándote en lo que SI ha funcionado.
  • En un éxito rotundo: porque te confirma que hay que ponerlo en marcha inmediatamente.

Te permite corregir el rumbo con facilidad, y no cuando ya estás implicado hasta las cejas.

 

¿Un secreto a voces o hay quien todavía no se ha enterado?

Como conclusión, pienso que es muy eficaz innovar con Design Thinking por varias razones:

  • Parte de las necesidades, problemas e insatisfacciones de los clientes, lo que aumenta mucho las posibilidades de éxito de lo que hagas (utiliza un enfoque de mercado)
  • Genera múltiples opciones mediante el uso de la creatividad, de las cuáles haces una fuerte selección, quedándote solo con los mejores conceptos.
  • Gasta muy poco en los desarrollos iniciales, para presentar rápido y barato prototipos a clientes reales que te permitan aprender lo que hay que mejorar o si realmente merece la pena seguir adelante con la idea.
  • Hace partícipe al propio cliente en el desarrollo del producto, con la co-creación, ya que, desde una etapa muy temprana de su desarrollo, está aportando su punto de vista e ideas de mejora de los prototipos que le presentan.

Me resulta bastante chocante que las empresas no hayan caído en la efectividad de este método hasta hace muy poco tiempo. E, incluso, que muchas sigan aún sin conocerlo, algo que esperamos contribuir a resolver, aunque sea mínimamente, con este post y el anterior.

 

* Hace poco presentamos a un número limitado de empresas este método en un sesión muy práctica. Aquí puedes ver el vídeo resumen que hicimos de la jornada. Si quieres saber más acerca de estas presentaciones que hacemos periódicamente, por favor escríbenos a info@sastre-asociados.com

Nota : agradecemos mucho el trabajo realizado por el equipo de Google Ventures al desarrollar el método Sprint, del que este post ha utilizado en varias ocasiones información y datos. Como hemos dicho ya, aunque nos parece que este método peca de ser demasiado estructurado y poco flexible, sí aporta muy buenas ideas en fases concretas como las que hemos visto aquí de prototipado rápido y feedback de usuarios.

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