Como directivo o empresario no puedes permitirte graves errores en las inversiones que realizas en equipos o maquinaria, en la elección de los cursos de formación que contratas para formar y mantener actualizados a tus trabajadores, en los negocios que vas a potenciar en los próximos años o aquellos de los que vas a salir porque son “perdedores”.

Tampoco puedes permitirte ir dejando un reguero de clientes insatisfechos.

Estos errores pueden suponer una muerte, muchas veces lenta y por lo tanto no tan obvia, incluso en industrias y sectores con buenas perspectivas de futuro.

¿Qué es lo que evita los errores o, al menos, disminuye radicalmente su número y su gravedad? Un buen proceso de toma de decisiones. Tomar decisiones es, sin ninguna duda, una de las actividades más importantes que se dan en el día a día de las empresas.

Pero, cuidado, no es una actividad que se deba hacer siempre de la misma manera, porque no siempre nos encontramos con el mismo contexto: varían las cuestiones a decidir, las personas que participan en ella y las circunstancias que la rodean.

Pienso que esta diversidad de contextos depende, principalmente, de dos factores:

  1. El tipo de decisión que vamos a tomar.
  2. El tiempo de reacción disponible, siendo este un factor cada día más crítico en los negocios.

En función de estos dos factores, he observado que la mejor manera de tomar decisiones adopta formas distintas, estilos diferentes. No todas las decisiones hay que tomarlas de la misma manera. He visto muchos errores que, a la larga, se han pagado muy caros al tomar las decisiones de forma inapropiada.

 

Estilos de toma de decisiones

 

1) Estilo consenso/democrático

Promueve una participación amplia y el mayor consenso posible de diversos implicados en la decisión. Esta puede demorarse razonablemente, con el objetivo de tomar la mejor posible: intercambiamos tiempo de reacción por calidad de la decisión, normalmente debido a su carácter crítico.

Es lo que sucede al construir un gran buque o levantar un gran edificio: hay mucha gente implicada; técnicos y responsables de diversas ramas, especialistas en oficios, abogados, analistas de riesgos, etc, que tienen que coordinarse y alcanzar acuerdos para llevar adelante el proyecto.

Y por eso muchas veces se retrasan (“se paga tiempo”): porque más vale acabar tarde que hacerlo mal (aunque eso no excluye una colleja al responsable de la planificación, por equivocarse, con o sin intención)

En el caso de las empresas, por ejemplo, tienen que planificar y tomar decisiones a medio-largo plazo que pueden afectar seriamente a su futuro. Son las decisiones que llamamos estratégicas: qué productos, clientes y mercados son prioritarios; qué posicionamiento de marca se busca; qué propuesta de valor se debe plantear frente a las de los competidores, etc.

También lo son las decisiones relacionadas con sus proyectos más importantes. Cada día las empresas trabajan más por proyectos y algo menos de forma rutinaria o por procesos.

En este tipo de decisiones, lo óptimo será buscar una decisión coordinada y consensuada entre un amplio equipo de colaboradores, dirigida o iniciada desde los niveles jerárquicos más altos de la empresa.

Ingresos de hoy vs ingresos de mañana

Este es también el estilo más apropiado para la innovación.

Muchas veces explico a los equipos de los clientes con los que trabajo que una de las cosas buenas que tiene la innovación es que permite tomar decisiones con algo más de tiempo, algo más de reflexión, ya que la innovación representa, por definición, los ingresos de “mañana”, lo que evita la urgencia de obtener resultados para hoy mismo.

Aunque, también es verdad que últimamente el futuro llega cada día más rápido.

Este contexto – decisiones críticas y tiempo disponible – permite que hablemos de trabajar por medio de comités de innovación (personas de distintas áreas y niveles de la empresa que aportan sus enfoques específicos) y de tomar decisiones por consenso siempre que sea posible, algo que en el fondo es mucho más satisfactorio para todos los participantes y, casi siempre, mucho más eficaz.

Por el contrario, un director comercial que está en pleno mes de diciembre pensando en cómo cumplir los durísimos objetivos anuales, debe actuar de forma bastante más autoritaria para gestionar sus recursos limitados y conseguir esos objetivos acuciantes.

2) Estilo “dictablanda”

Es un estilo intermedio. El tiempo de reacción es menor que en el caso anterior. Hay algo de tiempo para pensar las decisiones, pero estas no se deben demorar mucho. Algunas personas, no muchas, participan en ellas. También pertenecen a menos niveles.

Es esa situación más habitual en la que ya tenemos el buque construido y operativo, y su capitán lo dirige en una travesía junto a los principales oficiales.

En el mundo empresarial son las decisiones que, probablemente, más tienen que ver con la gestión directa de los procesos como son los de producción, compras, ventas, logística, etc.

En estos casos, es suficiente con que un número limitado de personas vinculadas con el proceso tomen decisiones relativamente rápidas, aunque con cierta reflexión, para afrontar las posibles desviaciones del curso previsto del proceso o para organizar su mejora continua. Sin necesidad de grandes explicaciones o justificaciones a los niveles superiores de la empresa.

Y mientras no se producen cambios, esas personas se limitan a controlar que se cumple el proceso según los estándares previstos.

3) Estilo autoritario

Aquí nos encontramos con que no hay tiempo casi para la reflexión, hay que tomar decisiones rápidas, actuar de forma resolutiva. Importan más los reflejos, tomar una decisión suficientemente buena antes que la decisión perfecta.

Es la situación que se produce cuando el barco se enfrenta a un naufragio: no hay tiempo para debates ni grandes reflexiones, se aplica, si existe, el protocolo aprendido previamente y ante las situaciones imprevistas que sucederán se obedece únicamente al capitán del barco. Es lo más eficaz. Ante la urgencia imperiosa se necesita autoridad.

Cualquier empresa tiene que reaccionar a situaciones que le sobrevienen: inesperadas o, por el contrario, previstas en las posibles circunstancias operativas de su negocio.

Estos casos, idealmente, se deben afrontar entrenando muy bien a los equipos en contacto directo con clientes o proveedores y dotándoles de una capacidad de decisión amplia (autoridad), que aprovecharán para tomar decisiones inmediatas.

Capacitación y delegación: empowerment

Algo así es lo que se busca hoy en día en la acción de las pequeñas unidades de los ejércitos profesionales que están sobre el terreno, en contacto directo con el enemigo: se traslada la capacidad de decisión al nivel más bajo posible del escalafón, poniendo en práctica  la famosa delegación de autoridad.

Desde el ejército, este enfoque ha pasado al mundo de la empresa. Porque las empresas, como las unidades militares en territorio enemigo, padecen cada vez más situaciones imprevistas y urgentes para las que se necesitan reacciones muy rápidas.

Y, de igual manera en ambos casos, las personas que están sobre el terreno tienen el mejor conocimiento de este y además disponen del menor tiempo de reacción posible, cuando el tiempo de reacción ofrece beneficios decisivos a quien sepa aprovecharlo.

En el caso de las empresas el cliente aspira, cada vez más, a resolver sus problemas de forma inmediata. No quiere esperar ni perder tiempo para que un nivel superior confirme qué solución le da: esto le produce una gran frustración ya que el tiempo es hoy uno de nuestros recursos más escasos.

Todos sabemos bien que se pueden perder buenas operaciones y clientes por no ser capaces de dar una respuesta rápida y precisa.

Todo esto nos obliga a capacitar a niveles cada vez más bajos de trabajadores para que resuelvan la papeleta sobre el terreno, en primera línea de acción.

Esta capacitación de trabajadores de primera línea tiene una ventaja adicional, que no es menor además: hace sentirse al empleado más motivado porque ve que la empresa actúa, al menos en su parcela de responsabilidad, según su voluntad y criterio.

El estilo autoritario es el que más tiene que ver con las situaciones de improvisación o, quizá sería más correcto decir, con la incertidumbre. Ya que improvisación es no tener previsto qué hacer y este contexto, cuando se trabaja bien, tiene previsto lo que puede razonablemente ocurrir y cuenta con respuestas preparadas y bien entrenadas.

Y ante las inevitables situaciones imprevistas que seguro se van a producir, lo que habrá que hacer es confiar en el criterio de aquella persona que esté a cargo de la situación, evitando improductivos debates: una buena solución rápida, antes que la “solución perfecta”.

Como no es difícil imaginar, resulta clave para aplicar este estilo que la persona a cargo de la situación comparta y tenga muy claros los valores de su empresa y esté comprometida con su misión, con su razón de ser, para evitar meteduras de pata que pueden resultar muy caras.

 

Conclusión: actuar en un mundo VUCA

Lo importante no es ceñirse a un estilo en particular, sino saber elegir y utilizar aquel más adecuado al contexto o situación en la que nos encontremos. De hecho, en el día a día las empresas afrontan continuamente situaciones de uno u otro tipo.

No hay por lo tanto estilos de toma de decisión perfectos, los hay más o menos apropiados en función del tiempo de reacción disponible y del tipo de decisión que tengamos que tomar.

Dado el contexto VUCA en el que nos movemos (lo habrás oído ya, seguro, por ahí: un mundo de volatilidad – Volatile -, incertidumbre – Uncertainty -, complejidad – Complexity – y ambigüedad – Ambiguity -) necesitamos en las empresas mucha flexibilidad y criterio:

  • ¿Hablamos de una decisión estratégica? Vamos a necesitar tiempo suficiente y un consenso amplio. Si no tenemos tiempo habrá que encontrarlo. Hoy no se pueden, no se deben, improvisar o tomar unilateralmente – “esto lo decide el dueño” – estas decisiones.
  • ¿Hablamos de una decisión táctica de modificación de algún proceso? Necesitamos relativamente poco tiempo y un consenso reducido. Son decisiones más habituales y frecuentes que las anteriores, tomadas mayoritariamente por las personas que controlan el proceso.
  • ¿Hablamos de una decisión táctica operativa? Necesitamos actuar de forma muy rápida y con amplia delegación de autoridad; si es posible, con un intenso entrenamiento previo de las situaciones más habituales y/o más conflictivas. Son decisiones que hay que tomar todos los días muchas veces, generalmente, por parte de una sola persona o equipos muy reducidos.

¿Estás de acuerdo? ¿Piensas que estos son los condicionantes clave en las decisiones que tienen que tomar hoy en día en las empresas? ¿Qué otros piensas que hay?

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